管理就是管人，管出績效
大師如是說：管理就是管人，管理的任務(wù)在于協(xié)助員工互助合作、產(chǎn)生績效，并讓他們發(fā)揮所長、彌補(bǔ)不足。
--德魯克：《新現(xiàn)實(shí)--政府與政治、經(jīng)濟(jì)與實(shí)業(yè)、社會與世界觀》
關(guān)鍵詞：互助工作 產(chǎn)生績效 發(fā)揮所長 彌補(bǔ)不足
管理與人息息相關(guān)，這要求企業(yè)管理者要尊重員工、重視員工，竭盡全力地促進(jìn)員工成長，最大限度地幫助員工獲得工作成就感。
香港著名企業(yè)家李嘉誠認(rèn)為人才對于公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，只要有能力，他均奉為上賓。一個人要成就一番事業(yè)，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對記者說：“我所取得的成就是大家同心協(xié)力的結(jié)果?！泵襟w形容他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強(qiáng)的香港人。
20世紀(jì)80年代中期，長江實(shí)業(yè)集團(tuán)的管理層基本上實(shí)現(xiàn)了新老交替，各部門負(fù)責(zé)人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數(shù)霍建寧。霍建寧畢業(yè)于香港名校港大，隨后赴美深造，1979年學(xué)成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負(fù)責(zé)長實(shí)全系的財務(wù)策劃。李嘉誠很賞識他的才學(xué)，長江實(shí)業(yè)的重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細(xì)胞的人”。
這些項(xiàng)目動輒涉及上百億資金，由此可以看出李嘉誠對他的器重和信任。1985年，李嘉誠委任他為長實(shí)董事，兩年后又提升他為董事副總經(jīng)理。此時，霍建寧才35歲，如此年輕就擔(dān)任香港最大集團(tuán)的要職，實(shí)屬罕見。這從另外一個角度可以看出，李嘉誠對人才的重視程度。
管理與人息息相關(guān)，還需要企業(yè)管理者設(shè)計(jì)出一套可以使所有員工公平參與的群體運(yùn)行體制機(jī)制，這個體機(jī)制能夠使員工發(fā)揮所長，避其所短。沃爾瑪?shù)娜后w運(yùn)行機(jī)制就極富效率，一直為業(yè)內(nèi)效仿。
中石化海南煉油化工有限公司（以下簡稱海南煉化），這個被譽(yù)為中國石化21世紀(jì)樣板煉廠的新企業(yè)創(chuàng)造了奇跡，它以最短的時間、最快的速度建成我國20世紀(jì)90年代以來第一個整體新建的環(huán)保型煉油廠。它以國內(nèi)領(lǐng)先的煉油技術(shù)運(yùn)營生產(chǎn)，成為國內(nèi)單系列規(guī)模最大的煉油企業(yè)之一。不僅如此，海南煉化創(chuàng)造的奇跡更體現(xiàn)在它運(yùn)行著一個與老企業(yè)截然不同的管理模式，管理體制上的創(chuàng)新構(gòu)成海南煉化的最大亮點(diǎn)。
海南煉化管理創(chuàng)新首先體現(xiàn)在內(nèi)部管理體制和運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。一是機(jī)構(gòu)高度扁平化，不設(shè)車間管理層，建立以經(jīng)理班子、部門、運(yùn)行班組的扁平化管理模式；二是部門精減，只設(shè)十個部門，既是管理部門也是運(yùn)行部門；三是一人多崗、一專多能，崗位職能高度復(fù)合化；四是輔助后勤系統(tǒng)社會化、專業(yè)化，使主業(yè)精干高效。
海南煉化“以崗論英雄”，不管你多高的學(xué)歷，多高的職稱，在崗位面前人人平等。海南煉化取消了干部編制，不管你原來任何職，職務(wù)高與低，來到這里都變成了員工，即使是做管理，也僅僅是分工的體現(xiàn)。從2004年4月26日奠基、9月16日開始施工建設(shè)，到2006年7月底建成、9月底全面投產(chǎn)，海南煉化已經(jīng)創(chuàng)造了無數(shù)個奇跡。被領(lǐng)導(dǎo)和專家給予了設(shè)計(jì)方案最優(yōu)化、建設(shè)周期最短、工程質(zhì)量控制最好、開工組織最周密、安全環(huán)保是優(yōu)良等諸多贊譽(yù)。
在20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓從周一到周三，每天都要派出大約30名主管去調(diào)查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集出很多商品的價格，并進(jìn)行了對比。在調(diào)查商品價格的同時，這些負(fù)責(zé)調(diào)查的主管們還會觀察貨物是怎么擺放的，消費(fèi)者在購買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應(yīng)如何，等等。
這個機(jī)制的高效率秘訣在于管理者和現(xiàn)場執(zhí)行之間沒有隔層。沒有隔層的最大意義在于時間和質(zhì)量，沒有延遲，沒有扭曲，沒有懷疑。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個小時的會議，與會的還有約50個經(jīng)理。他們中有考察商店的主管、物流經(jīng)理，還有廣告部負(fù)責(zé)人。通過考察結(jié)果，他們很快就會做出類似某地區(qū)需要10萬件羊毛衫上架這樣的決定。
觀察家表示，沃爾瑪這套機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人沃爾頓找到了最適合從事調(diào)查工作的人，這個機(jī)制保證了調(diào)查人員的效率，保證了因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果而決策的效率。通過這樣的機(jī)制，能夠使調(diào)查的主管積極工作，使商店的執(zhí)行人員迅速根據(jù)決定進(jìn)行調(diào)整，使物流和廣告投放人員在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行下高效工作。在這里，人們協(xié)同一致地工作，同時，還增強(qiáng)了責(zé)任感。如果有人在工作中沒有盡力，自然就不能為星期四的會議做好準(zhǔn)備，在會上馬上就能被沃爾頓看出來。
海南煉化的成功，是管理體制的成功。迪克·布朗就是設(shè)計(jì)高效管理這種制度體制的高手。他在1999年1月當(dāng)上了IT服務(wù)業(yè)的巨人--電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的CEO。而在他上任之前，公司龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營使EDS陷入了繁雜的事務(wù)中。EDS試圖調(diào)整業(yè)務(wù)，但結(jié)果很不理想--業(yè)務(wù)大幅萎縮，連續(xù)幾年未能達(dá)到贏利預(yù)期。
布朗創(chuàng)立了群體運(yùn)行機(jī)制，以保證業(yè)務(wù)的成功。其中最重要的一項(xiàng)是每月1次的“執(zhí)行會議”--一個包括來自全球約100個EDS業(yè)務(wù)主管的電話會議。在會議中，每個單位的月成果和自年初的累積成果都要被討論到，這樣很快就可以知道誰做得好，誰需要幫助。這使每個部門不得不高效工作，避免居人之后。另外，在與業(yè)績不理想的主管的對話過程中，布朗會刨根問底地詢問，以此使落后者感到壓力，從而迎頭趕上。到1999年底，EDS的群體運(yùn)行機(jī)制表現(xiàn)出效果，公司各級主管把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引和留住有天賦的人身上，促使人盡其才。同時，公司里的每一個員工對公司自身的成長、客戶滿意度以及責(zé)任感的關(guān)注也日益增強(qiáng)。EDS的業(yè)績由此直線上升。
管理與人息息相關(guān)，這句話揭示了管理的真相：管理的對象是人，管理的服務(wù)對象也是人，管理所有達(dá)到的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)由人來創(chuàng)造。一個懂得充分尊重人的價值的企業(yè)必然能夠興旺發(fā)達(dá)，反之，必然會失敗。沒有在“人的管理”上下夠工夫，即便是宏偉大業(yè)也會轟然倒塌。
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