發(fā)掘企業(yè)有效運(yùn)作方法的謀略家
大師如是說(shuō)：我們現(xiàn)在所講的“管理”，就是一個(gè)能在既有的知識(shí)體系里找到一個(gè)最有成效的運(yùn)作方法的學(xué)問(wèn)。
--德魯克：《后資本主義社會(huì)》
關(guān)鍵詞：既有知識(shí) 最有效 運(yùn)作方法 學(xué)問(wèn)
為企業(yè)找到最有效的運(yùn)作方法，一個(gè)典型的案例就是福特汽車的生產(chǎn)線。1903年，亨利·福特用來(lái)自十二位投資者的28000美元在一個(gè)原先制造馬車的工廠里開始了他的事業(yè)。當(dāng)時(shí)汽車的生產(chǎn)方式是以2～3個(gè)工人為一組，從零件制造到銷售訂單都由一組工人負(fù)責(zé)到底。因此，最開始的日子里，福特公司生產(chǎn)效率比較低，每天只能生產(chǎn)幾部車。
1908年， 福特汽車公司開始發(fā)行福特T型車。最早的一批T型車都是在制造車間完成裝配的，后來(lái)公司將生產(chǎn)部分移動(dòng)到空間更大的高地公園的車間來(lái)滿足市場(chǎng)對(duì)于T型車源源不斷的需求。雖然空間大了很多，但是在舊有的生產(chǎn)方式下，依然供不應(yīng)求，產(chǎn)量與市場(chǎng)需求缺口很大。
福特為此十分困惑，每天思考如何提高工作效率。1913年，亨利·福特決定進(jìn)行改革，將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機(jī)械傳送帶來(lái)運(yùn)輸零件讓工人進(jìn)行組裝。這個(gè)創(chuàng)新將原先裝配底盤所需的12個(gè)小時(shí)30分鐘的時(shí)間減少到2個(gè)小時(shí)40分鐘。但是，伴隨這個(gè)創(chuàng)新而來(lái)的問(wèn)題是：工人們對(duì)這種傳輸模式極不適應(yīng)，失誤率相當(dāng)高。
失誤就意味著更多的生產(chǎn)延誤以及更多對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)所需的額外支出。福特決定再次進(jìn)行改革，這次他改革的不是生產(chǎn)程序，而是工人薪酬、招聘和勞動(dòng)時(shí)間問(wèn)題。1914年1月，福特宣布：將工資加倍，從2.5美元每小時(shí)提高到5美元每小時(shí)；縮短工作時(shí)間，每天僅僅工作8小時(shí)；設(shè)立專門負(fù)責(zé)雇傭工人的人員。
這些措施的實(shí)施，使困擾公司多年的生產(chǎn)效率低下的問(wèn)題迎刃而解，員工失誤率大幅下降，公司生產(chǎn)力也隨之騰飛。隨著制造車子的速度越來(lái)越快，每輛車的售價(jià)也開始快速下跌。福特不斷對(duì)他的汽車產(chǎn)品進(jìn)行降價(jià)，由原先850美元一輛車的價(jià)錢降至360美元，并首先發(fā)明了授權(quán)經(jīng)銷商的概念與體系，讓那些經(jīng)銷商來(lái)為他大量銷售這些便宜的汽車。
截至1913年底，全美國(guó)有50%的汽車都是福特公司生產(chǎn)的。至1918年底，全美國(guó)的汽車有一半都是T型車，而且當(dāng)時(shí)絕大部分T型車的顏色都是清一色的黑，基本沒有什么其他顏色可供選擇。亨利·福特有一句名言：“顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色?！备Ｌ仄嚿a(chǎn)線的產(chǎn)生，被譽(yù)為汽車制造史上最重要的變革之一。
福特將生產(chǎn)工藝從人工轉(zhuǎn)向半自動(dòng)，獲得巨大成功，贏得廣泛贊譽(yù)。與福特同樣精彩的是，王傳福將生產(chǎn)工藝從全自動(dòng)轉(zhuǎn)化為半自動(dòng)，從而創(chuàng)造了人工打敗機(jī)器的奇跡。
1995年2月，深圳乍暖還寒，剛剛28歲的王傳福向做投資管理的表哥呂向陽(yáng)借了250萬(wàn)元錢，注冊(cè)成立了比亞迪科技有限公司，領(lǐng)著20多個(gè)人在深圳蓮塘的舊車間里揚(yáng)帆起航。
成立一個(gè)公司并不難，生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品也不難，難的是如何將盡可能小的投入演變?yōu)楸M可能大的產(chǎn)出。正在尋求快速發(fā)展之道的王傳富在一份國(guó)際電池行業(yè)動(dòng)態(tài)中發(fā)現(xiàn)，日本宣布本土將不再生產(chǎn)鎳鎘電池，而這勢(shì)必會(huì)引發(fā)鎳鎘電池生產(chǎn)基地的國(guó)際大轉(zhuǎn)移，王傳福立即意識(shí)到這將為中國(guó)電池企業(yè)創(chuàng)造前所未有的黃金時(shí)機(jī)，于是決定馬上涉足鎳鎘電池生產(chǎn)。
那時(shí)，日本的一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬(wàn)元投資，再加上日本禁止出口，王傳福買不起也根本買不到這樣的生產(chǎn)線。但世上無(wú)難事，只怕有心人，王傳福是一個(gè)知道如何控制成本的“摳門”老板。根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)，他利用中國(guó)人力資源成本低的優(yōu)勢(shì)，決定自己動(dòng)手建造一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可以人工完成的工序，結(jié)果只花了100多萬(wàn)元人民幣，就建成了一條日產(chǎn)4000個(gè)鎳鎘電池的生產(chǎn)線。
利用成本上的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)一些代理商，比亞迪公司逐步打開了低端市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)努力，比亞迪的總體成本比日本對(duì)手低了40%。為進(jìn)駐高端市場(chǎng)，爭(zhēng)取到大的行業(yè)用戶和大額訂單，王傳福不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝、引進(jìn)人才，并購(gòu)進(jìn)大批先進(jìn)設(shè)備，集中精力搞研發(fā)，使電池品質(zhì)穩(wěn)步提升。
比亞迪這個(gè)品牌在市場(chǎng)上越來(lái)越響，王傳福還經(jīng)常出國(guó)參加國(guó)際電池展示會(huì)，直接與能下大訂單的摩托羅拉等大客戶接觸。獲得了客戶的認(rèn)可后，公司的訂單源源不斷。1997年，比亞迪公司鎳鎘電池銷售量達(dá)到1.5億，排名上升到世界第四位。截止到2007年底，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球第一。
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