貫徹“指導(dǎo)”這一管理方式的實(shí)踐家
大師如是說(shuō)：有權(quán)力的管理者必須強(qiáng)調(diào)組織任務(wù)，并負(fù)責(zé)擬定策略、執(zhí)行策略，以及評(píng)估執(zhí)行的成效。但是，在一個(gè)知識(shí)型組織里，管理的方式并不是指揮，而是指導(dǎo)。
--德魯克：《后資本主義社會(huì)》
關(guān)鍵詞：擬定策略 權(quán)力 指揮 指導(dǎo)
這不是咬文嚼字。指揮是發(fā)號(hào)施令，下屬?zèng)]有主動(dòng)權(quán)，只能被動(dòng)地執(zhí)行，由此引發(fā)出來(lái)的是員工的工作積極性不高；指導(dǎo)是一門藝術(shù)，既能幫助員工高效率工作，也能使員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，取得最為理想的結(jié)果。索尼的老板盛田昭夫是一個(gè)懂得“指導(dǎo)藝術(shù)”的人，同樣，被他提拔的井深大也是這樣的人。他們二人創(chuàng)造了索尼的輝煌。
在井深大剛進(jìn)索尼公司時(shí)，索尼還是一個(gè)小企業(yè)，總共才二十多個(gè)員工。老板盛田昭夫信心百倍地對(duì)他說(shuō)：“你是一名難得的電子技術(shù)專家，你是我們的領(lǐng)袖。好鋼用在刀刃上，我把你安排在最重要的崗位上--由你來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，對(duì)于你的任何工作我都不會(huì)干涉。我只希望你能發(fā)揮帶頭作用，充分地調(diào)動(dòng)全體人員的積極性。你成功了，企業(yè)就成功了！”
這讓井深大感受到了巨大壓力。盡管深井大對(duì)自己的能力充滿信心，但還是有些猶豫地說(shuō)：“我還很不成熟，雖然我很愿意擔(dān)此重任，但實(shí)在怕有負(fù)重托呀！”盛田昭夫?qū)λ苡行判模瑘?jiān)定地說(shuō)：“新的領(lǐng)域?qū)γ總€(gè)人都是陌生的，關(guān)鍵在于你要和大家聯(lián)起手來(lái)，這才是你的強(qiáng)勢(shì)所在！眾人的智慧合起來(lái)，還能有什么困難不能戰(zhàn)勝呢？”
盛田昭夫的一席話，一下子點(diǎn)醒了井深大。井深大興奮地說(shuō)道：“對(duì)呀，我怎么光想自己，不是還有二十多名富有經(jīng)驗(yàn)的員工嘛！為什么不虛心向他們求教，和他們一起奮斗呢？”于是，井深大馬上信心滿滿地投入工作中。就像盛田昭夫放權(quán)給他一樣，他把各個(gè)事務(wù)的處置權(quán)下放給各個(gè)部門，比如他讓市場(chǎng)部全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品調(diào)研工作。市場(chǎng)部的同事告訴井深大：“磁帶錄音機(jī)之所以不好銷，一是太笨重，每臺(tái)大約45公斤；二是價(jià)錢太貴，每臺(tái)售價(jià)16萬(wàn)日元，一般人很難接受?！彼麄兘o井深大的建議是：公司應(yīng)該研發(fā)出重量較輕、價(jià)格低廉的錄音機(jī)。
與此同時(shí)，井深大讓信息部全權(quán)負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息調(diào)研。信息部的人告訴他：“目前美國(guó)已采用晶體管生產(chǎn)技術(shù)，不但大大降低了成本，而且非常輕便。我們建議您在這方面下工夫?！痹谘兄飘a(chǎn)品的過(guò)程中，井深大和生產(chǎn)第一線的工人團(tuán)結(jié)協(xié)作，終于合伙攻克了一道道難關(guān)，于1954年試制成功了日本最早的晶體管收音機(jī)，并成功地推向市場(chǎng)。索尼公司憑借這個(gè)產(chǎn)品，傲視群雄，進(jìn)入了一個(gè)引爆企業(yè)發(fā)展速度的新紀(jì)元。
井深大取得了偉大的成就，成了索尼公司歷史上無(wú)可替代的優(yōu)秀人物。在這個(gè)事例中，我們應(yīng)該注意到最為重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)：盛田昭夫放權(quán)給井深大，井深大放權(quán)給其他部門。在充分授權(quán)下，索尼公司發(fā)揮出了團(tuán)隊(duì)的整體作用，調(diào)動(dòng)了每一位員工的積極性，把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到了極致，從而取得巨大成功。這就是“指導(dǎo)”的力量。
如果采用的是呆板的“指揮”，那情況會(huì)怎樣？有這樣一個(gè)例子：有一家主要從事食品加工的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，老板張總事必躬親，對(duì)員工信任度不高。每當(dāng)營(yíng)銷員將要出征時(shí)，他就會(huì)再三叮囑：“你們遇事一定多匯報(bào)，否則，出了問(wèn)題，后果自負(fù)！”因而，在外省打拼的營(yíng)銷員們一個(gè)個(gè)小心翼翼，生怕辦錯(cuò)事，結(jié)果算到自己頭上。因此，張總經(jīng)常接到這樣的長(zhǎng)途電話：“張總，一天30的旅店沒(méi)找到呀，租一間一天35的屋子可以嗎？”“張總，這邊的客戶表示需要我們意思意思，那我們是不是可以買幾條三五送去呀！”無(wú)論事情大小，他們一律請(qǐng)示回報(bào)，只要未經(jīng)老板認(rèn)可，他們絕對(duì)不會(huì)主動(dòng)做決定。
最終，一些有能力的營(yíng)銷員感到手腳被牢牢束縛著，有勁兒使不出，只好選擇離開(kāi)，另謀高就。留下來(lái)的那些營(yíng)銷員只會(huì)請(qǐng)示，工作起來(lái)沒(méi)有絲毫主動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)不安排的事情一概不做，一年到頭業(yè)績(jī)平平。而張總也整日手機(jī)響個(gè)不停，忙得腳打后腦勺，花費(fèi)上百萬(wàn)元的廣告毫無(wú)效果，企業(yè)處于瀕危邊緣。
在軍隊(duì)里，多用“指揮”一詞，這是因?yàn)檐婈?duì)的行動(dòng)只需要服從上級(jí)的命令，而不主張自我創(chuàng)造。德魯克在提出“管理是指導(dǎo)而非指揮”時(shí)，設(shè)置了一個(gè)極為重要的前提：在知識(shí)型組織里。知識(shí)型組織的最大特點(diǎn)是創(chuàng)新和創(chuàng)造，這對(duì)員工的主觀能動(dòng)性依賴很大?，F(xiàn)代社會(huì)，任何企業(yè)都屬于知識(shí)型企業(yè)，任何管理者都應(yīng)該學(xué)會(huì)如何指導(dǎo)而不是如何指揮。
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