絕不讓劣幣驅(qū)逐良幣：
杰克·韋爾奇的“活力曲線”理論
委內(nèi)瑞拉獵人學(xué)校一直以為世界各國(guó)培養(yǎng)超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的陸軍特種兵為己任。在這所學(xué)校里，經(jīng)常上演“魔鬼訓(xùn)練”，所有選派國(guó)的隊(duì)員在這里做的第一件事竟然是簽訂生死協(xié)定，因?yàn)檫@里所有的演習(xí)訓(xùn)練均模仿真刀真槍的戰(zhàn)場(chǎng)，隨時(shí)可能有生命危險(xiǎn)，所以，隊(duì)員們?cè)诘谝惶煲鞒鲞x擇：要么被遣返回國(guó)，要么簽下生死協(xié)定，開(kāi)始一段不一般的征程。
獵人學(xué)校的學(xué)員并非都能順利畢業(yè)，成員的淘汰率高達(dá)50%，這里信奉的是“剩者為王”。
有人說(shuō)獵人學(xué)校的篩選太殘酷，具有血腥的狼性，然而，真實(shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)更殘酷。若在訓(xùn)練中不拿出一點(diǎn)狼性，就有可能在戰(zhàn)場(chǎng)上被其他的“狼”吃掉。
在軍隊(duì)，為了保證上戰(zhàn)場(chǎng)的都是落實(shí)力與戰(zhàn)斗力夠強(qiáng)的戰(zhàn)士，必然要有相應(yīng)的措施淘汰掉差的，留下優(yōu)秀的。絕不能因?yàn)槿魏卧蚨屃訋膨?qū)逐良幣，因?yàn)檫@關(guān)乎組織文化的建設(shè)。而且，軍隊(duì)要在士兵的頭腦中留下這樣一種信念：只有做到更好才能不被淘汰。
“劣幣驅(qū)逐良幣”本是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)著名定律，講的是在鑄幣時(shí)代，當(dāng)?shù)陀诜ǘㄖ亓炕蛘叱缮蔫T幣，即“劣幣”進(jìn)入流通領(lǐng)域之后，人們就傾向于將那些足值成色好的“良幣”收藏起來(lái)。最后，良幣將被驅(qū)逐出市場(chǎng)，流通的就只剩下劣幣。在組織管理中，“劣幣驅(qū)逐良幣”是指：因管理機(jī)制不合理而導(dǎo)致優(yōu)秀人才逐漸離開(kāi)，組織留下的是非優(yōu)秀者，最終造成集體平庸化。
部隊(duì)為了保證組織的活力和落實(shí)力，要采用合理的管理機(jī)制，不讓“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象發(fā)生。如果部隊(duì)不進(jìn)行淘汰賽或淘汰訓(xùn)練，而是“一視同仁”，對(duì)落實(shí)任務(wù)不到位的人員沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)管與督導(dǎo)措施，任其在組織中生存，那么，就相當(dāng)于組織已經(jīng)向大家默認(rèn)這種行為的可行性，這就如同在組織中移種了一顆毒瘤，這顆毒瘤會(huì)影響組織中的其他個(gè)體，這種風(fēng)氣會(huì)影響企業(yè)的文化層面，不用很長(zhǎng)時(shí)間，整個(gè)部隊(duì)就會(huì)變成一堆無(wú)組織、無(wú)紀(jì)律人員的集合體，那時(shí)，落實(shí)力與戰(zhàn)斗力早已不復(fù)存在。
為了維護(hù)企業(yè)的落實(shí)文化，為了不使劣幣驅(qū)逐良幣，企業(yè)組織也需要采取措施留下“良幣”，淘汰“劣幣”，使企業(yè)文化良性發(fā)展。通用電氣公司的方法非常有借鑒性，稱(chēng)之為“活力曲線”理論。每年，GE都要求每一家子公司或分公司為他們所有的高層管理人員分類(lèi)排序，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20％，哪些人是屬于中間大頭的70％，哪些人是屬于最差的10％。如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，那么他們就想知道，20％最好的四個(gè)和10％最差的兩個(gè)都是誰(shuí)——包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。（見(jiàn)下圖）
活力曲線圖
作出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無(wú)誤的，但是造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。一年又一年，“區(qū)分”使得門(mén)檻越來(lái)越高，并提升了整個(gè)組織的層次。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，沒(méi)有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無(wú)愧的。
區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類(lèi)。
A類(lèi)是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇于任事、思想開(kāi)闊、富有遠(yuǎn)見(jiàn)，并隨時(shí)主動(dòng)去落實(shí)。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)娜恕Ｋ麄兡芴岣咂髽I(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。
他們擁有“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E”：有很強(qiáng)的精力(energy)；能夠激勵(lì)(energize)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；有決斷力(edge)，能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題作出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行落實(shí)(execute)并實(shí)現(xiàn)承諾。
B類(lèi)員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。GE投入了大量的精力來(lái)提高B類(lèi)員工的水平。公司希望他們每天都能思考一下為什么他們沒(méi)有成為A類(lèi)，經(jīng)理的工作就是幫助他們成為A類(lèi)員工。
C類(lèi)員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)落實(shí)。
活力曲線需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)支持：提高工資、股票期權(quán)，以及職務(wù)晉升。
A類(lèi)員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B類(lèi)的2～3倍。對(duì)B類(lèi)員工，公司每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。至于C類(lèi)，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到。
有些人認(rèn)為將不合格的那10%的員工清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因?yàn)樵诠緝?nèi)部淘汰，他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì)，如果放任自流的話，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”的實(shí)行不但增添了企業(yè)的活力，而且強(qiáng)化了組織的落實(shí)文化。這種淘汰制度可以讓成員明白，只有主動(dòng)地去落實(shí)工作，并取得好結(jié)果的人才能在企業(yè)生存。那么，成員落實(shí)的意識(shí)就會(huì)加強(qiáng)，優(yōu)秀的人會(huì)更加努力地工作，以求做到更好；落實(shí)工作做得不盡如人意的人也會(huì)具有危機(jī)感，知道企業(yè)絕不會(huì)讓劣幣驅(qū)逐良幣，他就會(huì)想辦法改變現(xiàn)狀以求不被淘汰。這樣，就相當(dāng)于在組織內(nèi)部形成了一種自動(dòng)激發(fā)機(jī)制，每個(gè)人都會(huì)為了達(dá)到更高的目標(biāo)而將工作落實(shí)到位。
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