指揮戰(zhàn)士上前線：企業(yè)家如何扮演好領(lǐng)導(dǎo)者角色
美國前國務(wù)卿基辛格在第一次見到毛澤東的時(shí)候，幾乎完全被毛澤東的威嚴(yán)所震懾。他在回憶錄中寫道：“他身上發(fā)出一種幾乎可以感覺得到的壓倒一切的魅力?！泵珴蓶|能夠從容不迫、瀟灑自如地指揮百萬解放軍，正是具有這種堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。
那么，為了更好地落實(shí)工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？以解放軍為例?！包h指揮槍”是解放軍一直堅(jiān)持，且不容更改的原則。無論走到哪里，都可以聽到“聽黨的話，跟黨走”的呼聲。解放軍的一切思想和行為，都要在中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)之下，中國共產(chǎn)黨不但是解放軍的締造者，更是解放軍文化的主創(chuàng)者。在長期的斗爭與發(fā)展過程中，中國共產(chǎn)黨逐漸形成了求真務(wù)實(shí)、謙虛謹(jǐn)慎、艱苦奮斗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在黨的領(lǐng)導(dǎo)下，解放軍也形成了很好的務(wù)實(shí)文化與落實(shí)文化。
在企業(yè)中，企業(yè)家扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他既是企業(yè)文化的開創(chuàng)者，又是不斷傳播的布道者，同時(shí)還是鍛造企業(yè)文化的教練。企業(yè)能否形成良好的落實(shí)文化，落實(shí)理念能否被員工認(rèn)同和接受，落實(shí)的工作能否融入企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這都取決于領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與落實(shí)文化的匹配性。
那么，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該形成怎樣的風(fēng)格呢？
1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該強(qiáng)勢
決定企業(yè)成敗的因素是多方面的，但沒有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力量肯定是會(huì)失敗的。娃哈哈的老總宗慶后說：“搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策。沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情?！?
1997年，宗慶后做了一個(gè)大膽的決定：上馬“非?？蓸贰?。因?yàn)榭煽诳蓸放c百事可樂征服市場的絕招就是寧可幾年不賺錢也要取得市場份額，使得“兩樂”幾乎粉碎了之前中國所有本土可樂品牌的反擊。所以在宗慶后作出這個(gè)決定后，外界傳來評(píng)價(jià)說：“非?？蓸罚浅？尚Α！?
娃哈哈董事會(huì)的很多成員對(duì)此也不支持，下屬也憂心忡忡。但宗慶后決心以定，任憑誰也無法改變。詳細(xì)論證之后，“非常可樂”很快上馬了。2001年，“非?？蓸贰币?2萬噸的產(chǎn)銷量擠入三甲，使得兩雄爭霸的局面變成三分天下。宗慶后以科學(xué)的判斷力和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力保證了自己正確戰(zhàn)略的順利實(shí)施?，F(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)是全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。
試想，如果宗慶后沒有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)力與果斷的決策力，就不會(huì)在企業(yè)中形成強(qiáng)大的落實(shí)力，也就不會(huì)有非常可樂與國外可樂爭雄的局面出現(xiàn)。
2.領(lǐng)導(dǎo)者的角色是造鐘，而不是報(bào)時(shí)
惠普的管理者抱持一種理念，即管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。“報(bào)時(shí)”即當(dāng)下屬有問題來找你解決時(shí)，你事無巨細(xì)地幫助他找到方法，而“造鐘”卻不同，指的是通過啟發(fā)下屬的形式，讓下屬自己尋找解決問題的辦法，以提高其解決問題的能力。
高建華先生在《笑著離開惠普》一書中講了這樣一件事，由此我們可以理解何為造鐘，以及為什么要做“造鐘人”。
高先生剛加入惠普的時(shí)候，有一次遇到一個(gè)難題，一時(shí)想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時(shí)的市場總經(jīng)理。高把事情陳述了一下，就問總經(jīng)理，你看怎么辦？他的上司并沒有直接回答他。而是反問：“你說該怎么辦？”高先生不明白為什么總經(jīng)理會(huì)反問自己，于是他說是自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。但總經(jīng)理仍沒有給他任何答案就把他打發(fā)回來了，“回去好好想想吧，相信你會(huì)有好主意的”。
高先生回去以后，冥思苦想，終于想出來一個(gè)方案。第二天高又去找總經(jīng)理，把自己想出來的方案給他講了一下。總經(jīng)理這一次仍沒有多說什么，只是說一個(gè)方法太少了，一定能夠想出更多的方法。
經(jīng)總經(jīng)理這么一逼，高只好再回去仔細(xì)琢磨，果然，更多的好思路如泉涌般呈現(xiàn)。當(dāng)他拿著三個(gè)較為成熟的方案再去找總經(jīng)理定奪時(shí)，總經(jīng)理非常認(rèn)真地接待了他，聽他講完每一個(gè)解決方案的思路后，總經(jīng)理幫他分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。分析完，總經(jīng)理對(duì)他說：“我只是幫助你分析方案的利弊，具體用哪個(gè)方案還是由你自己決定，我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我，我沒有馬上告訴你答案的原因，公司請(qǐng)你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦?！?
如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)任何問題都“大包大攬”，在員工中間就會(huì)形成一種惰性，且這種惰性具有蔓延性，久而久之，無論是誰，遇到什么問題，都會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)者求助，那么，恐怕再精明的領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)無暇打理“正事”了。這樣的組織還有什么落實(shí)力可言？
在這里，我們有必要澄清一個(gè)概念。有些人將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者混為一談，實(shí)際上，這是兩個(gè)不同的角色，他們有著不同的職責(zé)，對(duì)企業(yè)也就有著不同的影響。在一個(gè)企業(yè)中，這兩種角色的扮演者也許是同一個(gè)人或同一群人，但他們對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所起的作用卻是不同的。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是變革者與規(guī)劃師，管理者是維持秩序的落實(shí)者。領(lǐng)導(dǎo)者，要規(guī)劃藍(lán)圖，領(lǐng)引全體職員，目標(biāo)導(dǎo)向。管理者，是管而理之，管好人與事，使之順理成章，不越權(quán)不越界。
領(lǐng)導(dǎo)者如獵手，搜尋新目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)，管理者似農(nóng)夫，循規(guī)蹈矩，終年不輟；領(lǐng)導(dǎo)者恰似主人，日思夜想于家大業(yè)大，管理者正如管家，殫精竭慮于家長里短。
基于角色的差異，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者理想的行為模式也大相徑庭：領(lǐng)導(dǎo)者要的足夠的遠(yuǎn)見與胸懷，對(duì)社會(huì)的未來變化趨式或潮流能有一定的先知先覺的能力，并對(duì)自身現(xiàn)有狀況有足夠的認(rèn)知與曝露自身不足的勇氣。管理者則要沉著穩(wěn)重，辦事細(xì)致，以理性指導(dǎo)自己的言行。
歸于一言，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是不斷開創(chuàng)新事業(yè)和使事業(yè)不斷邁向新境界的發(fā)動(dòng)者和引導(dǎo)者，管理者是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)邁向目標(biāo)的急先鋒和領(lǐng)頭羊。
要扮演好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)角色，必須具備以下四種基本技能：
(1)規(guī)劃前景與目標(biāo)，并組織力量加以實(shí)施的能力。
(2)通過與下屬溝通，實(shí)現(xiàn)彼此完全理解、共同參與、共同擁有一個(gè)理想，學(xué)會(huì)激發(fā)下屬的創(chuàng)造性，以達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)提出的目標(biāo)。
(3)領(lǐng)導(dǎo)者要有獲得下屬信任的能力，但不是通過金錢和強(qiáng)制性命令。因此，領(lǐng)導(dǎo)有明確定位，不見異思遷，言行一致是很重要的，否則不可能讓全體員工同舟共濟(jì)。
(4)自我管理。一位不能自我管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必然成事不足，敗事有余。首先，要有自知之明；其次，要能嚴(yán)于律己；再次，要堅(jiān)持量力而行；最后，要帶頭學(xué)習(xí)，并把企業(yè)變成學(xué)習(xí)組織。
領(lǐng)導(dǎo)者只有扮演好了自己的角色，才能形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力，也才能對(duì)組織落實(shí)力的形成具有促進(jìn)作用。
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