用人不疑，疑人不用：
可以授權(quán)所有的工作，但不能授權(quán)所有的職責(zé)
授權(quán)，是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要面對的事情。在大多數(shù)成長型企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起管理混亂。這個難題擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授，授給誰，如何授？
溫州一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主；溫州某媒體分別對69位老板和69位職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行關(guān)于授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：有85%的老板不愿意授權(quán)；有99%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授權(quán)。
大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別就是兩個字：放手！
任何管理者的時間和知識都是有限的，因此有效的管理者應(yīng)當(dāng)懂得授權(quán)的藝術(shù)。授權(quán)將決策的權(quán)力從組織的一個層級移交至一個更低的層級。如果管理者想使工作落實得富有成效，就必須向下屬授權(quán)。
授權(quán)是軍隊在落實工作任務(wù)時慣用的方法。解放軍在長期的戰(zhàn)斗實踐中，每逢重大戰(zhàn)役，就會成立“前敵委員會”，負(fù)責(zé)指揮作戰(zhàn)。前敵委員會具有充分的自主權(quán)，完全可以不請示上級而根據(jù)實際情況來指揮官兵作戰(zhàn)。不僅如此，就算沒有成立前敵委員會，解放軍各級將領(lǐng)在戰(zhàn)斗中，只要是有利于整個戰(zhàn)局，也完全可以自作主張并指揮戰(zhàn)斗。
1947年3月8日，東北野戰(zhàn)軍5師師長鐘偉奉命率部南渡松花江，準(zhǔn)備經(jīng)靠山屯東進(jìn)德惠，配合東野一、六縱隊在大房身圍殲國民黨軍新一軍一部。部隊到了靠山屯時，發(fā)現(xiàn)屯子里有國民黨軍隊264團(tuán)的一千多人馬。
打還是不打呢？因為當(dāng)時東進(jìn)是整個戰(zhàn)場的局勢，而且上級的命令是鐵的紀(jì)律，按理說不能因小失大。即使5師全殲了敵人，鐘偉也會犯下“違抗軍令”的錯誤。因此，政委堅決不同意打這一仗。
鐘偉堅決主張：打。他知道違抗上級命令是不對的，但從當(dāng)時的具體情況來看，不打這一股敵人，也會因貽誤戰(zhàn)機(jī)而影響全局，所以鐘偉下了決心：打！
從3月10日凌晨5點到下午2點，鐘偉連著接到了林彪的三個即時東進(jìn)的電報，他不為所動，只是回復(fù)道：你的命令我暫不能執(zhí)行，因為我在這里打仗。最后，5師全殲了這一個整團(tuán)，又反過身來拖住了前來增援的87師。在一、六縱隊的配合下，解放軍全殲了87師，取得了三下(松花)江南的全勝。
戰(zhàn)后，鐘偉不僅沒有受處分，反而受到了上級的表揚(yáng)：“要敢于打違抗命令的勝仗，如5師在靠山屯那樣，三次違抗命令?！焙髞礴妭ミ€被提升為縱隊司令員，而且是整個四野唯一的一個從師長直接提升為縱隊司令員的。
正是因為組織進(jìn)行了充分的授權(quán)，鐘偉這個“中國的巴頓將軍”才能不受上級命令的掣肘，能夠根據(jù)實際戰(zhàn)爭情況調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，改變打法，取得勝利。這正是我們常說的“用人不疑，疑人不用”。
但是，企業(yè)的管理者又會有所顧慮：我將權(quán)力授予他，他完全不按照我的意思辦事怎么辦?。窟@就涉及另外一個問題：授權(quán)到什么程度？
姜汝祥博士指出，授權(quán)與監(jiān)督是成正比的。也就是說，如果你有足夠的監(jiān)督能力，那么你完全可以將權(quán)力進(jìn)行下放。然而，實際上，監(jiān)督的成本實在太大，所以，我們必須保留那些無法監(jiān)督或難以監(jiān)督的權(quán)力。如企業(yè)文化的建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)等。
現(xiàn)在國內(nèi)民營企業(yè)普遍形成了一種稱為“能人體系”的管理模式。企業(yè)效益的增長不是依賴于團(tuán)隊，不是依賴于“一群人”，而是依賴于“一個人”。往往企業(yè)對這個能人進(jìn)行充分的授權(quán)，而對能人的監(jiān)督也沒有列入管理流程，只是停留在感情監(jiān)督的層面上，即便是能人沒有將任務(wù)完美落實，得到的結(jié)論也被一句“你辜負(fù)了我對你的一片心意”所掩飾。所以，在能人體系下一定要有“用人不疑，疑人不用”，因為監(jiān)督的手段是感情，懷疑是感情的頭號敵人。但是，一個做得好的企業(yè)懂得，在授予權(quán)力的同時，要保留監(jiān)督的職責(zé)。而且，不能用感情來監(jiān)督，而是用流程、制度、考核、獎勵等法制或經(jīng)濟(jì)手段來實現(xiàn)。如果沒有監(jiān)督手段，那么不如不授權(quán)。
要授權(quán)，首先就要找到合適的人，也就是我們常說的“讓合適的人上車，讓不合適的人下車”，找到合適的人，才能保證工作能夠得到有效的落實。
授權(quán)一向有兩層含義，在你轉(zhuǎn)交權(quán)力的同時，你應(yīng)該把應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任一并轉(zhuǎn)交給他，讓他明白權(quán)力的基礎(chǔ)是責(zé)任，他要為自己的行為埋單。而領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是：清楚地界定授權(quán)的內(nèi)容，最后期限的決定，周期性地進(jìn)行檢查。
進(jìn)行檢查也是監(jiān)督的一部分。在這里，我們要提醒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的是，一定要避免“越權(quán)指導(dǎo)”。民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)往往在授權(quán)之后又“不放心”，總要越權(quán)進(jìn)行檢查和指導(dǎo)。這種做法往往對一時工作的進(jìn)行有幫助，但對于長遠(yuǎn)來說弊大于利。且不說你的越權(quán)管理形成了對被授權(quán)人員的不尊重和感情上的傷害，對于組織流程管理也并無裨益。長此以往，你的企業(yè)中會形成兩套作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一個是你制定的，一個是被授權(quán)人員制定的。也許你們的標(biāo)準(zhǔn)沒有太大的差別，卻能夠成為員工落實工作中的借口來源。當(dāng)被授權(quán)人員對未落實工作的現(xiàn)象加以責(zé)備時，員工總會有擋箭牌：“這是老板讓我們這樣做的?！蹦敲?，以后的工作如何開展，工作的落實又從何談起呢？
所以說，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，“用人不疑，疑人不用”的準(zhǔn)則仍是要發(fā)揮作用的，只不過，此處的“不疑”要與有效的監(jiān)督相照應(yīng)。
對于如何進(jìn)行授權(quán)，才能提高整體的落實效果，下面有一些建議：
1.授權(quán)要與目的相聯(lián)系
授權(quán)要以組織的目標(biāo)為根據(jù)，分派職責(zé)和委任權(quán)力時都應(yīng)該圍繞著組織的目標(biāo)進(jìn)行，只有為實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的工作才能設(shè)立相應(yīng)的職權(quán)。另外，授權(quán)本身要體現(xiàn)明確的目標(biāo)：分派職責(zé)是要同時明確下屬需要做的工作是什么，達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是什么，對于達(dá)到目標(biāo)的工作應(yīng)如何獎勵，等等，只有目標(biāo)明確的授權(quán)，才能使下屬明確自己所承擔(dān)的責(zé)任，落實好各項工作。
2.權(quán)力與責(zé)任相統(tǒng)一
下屬履行其職責(zé)必須要有相應(yīng)的權(quán)力。責(zé)大于權(quán)，不利于激發(fā)下屬的工作熱情，即使處理職責(zé)范圍內(nèi)的問題也需不斷請示領(lǐng)導(dǎo)，這勢必造成下屬的壓抑。權(quán)大于責(zé)，又可能會使下屬不恰當(dāng)?shù)貫E用權(quán)力，這最終會增加領(lǐng)導(dǎo)管理和控制的難度。
3.有明確的授權(quán)范圍
作為一個單位，會有很多部門。各部門都有其相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)時，不可交叉委任權(quán)力，這樣會導(dǎo)致部門間的相互干涉，甚至?xí)斐蓛?nèi)耗，形成浪費(fèi)。
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