得戴爾只是個電腦公司，不應(yīng)該做別的，不然就很怪異。可憐的銷量快速打消了戴爾涉足小型電子設(shè)備市場的渴望，相反，他們決定“專注核心業(yè)務(wù)”。除非戴爾（還有其他那么多公司）能夠重新認識公司創(chuàng)立時最本質(zhì)的信念或目的，一言一行都從“為什么”出發(fā)，否則他們只能賣電腦。他們會框在自己的“核心業(yè)務(wù)”里，動彈不得。
蘋果跟其他公司不一樣，他們是從“我為什么做”來定義自己的，而不是“我是做什么的”。它不是個電腦公司，而是一家不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，為個人提供更簡單的解決方案的公司。
蘋果甚至在2007年改變了公司的名字，從蘋果電腦改成了蘋果，以此反映這個事實：他們不僅僅是家電腦公司。從實際操作角度來說，公司的名字叫什么其實無所謂。對蘋果來說，公司名字里有“電腦”兩個字并不會局限他們可以做的產(chǎn)品，但這會限制他們對自我的定位。這個改變不是實際操作層面的，而是哲學(xué)層面的。
在20世紀70年代末公司創(chuàng)立時，蘋果的“為什么”就成型，時至今日，這個理念始終沒有改變過。無論他們推出什么產(chǎn)品，涉足什么行業(yè)，公司的“為什么”依然保留了原樣。而且蘋果挑戰(zhàn)既定思維的意圖可謂是預(yù)言式的。作為電腦公司，他們?yōu)閭€人電腦行業(yè)重新制訂了方向。作為小型電子設(shè)備公司，他們挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的巨頭，比如索尼和飛利浦。作為手機廠商，他們迫使大佬們（摩托羅拉、愛立信、諾基亞）重新檢視自己的業(yè)務(wù)。蘋果進入（甚至是統(tǒng)領(lǐng)）了這么多不同的領(lǐng)域，這種能力甚至挑戰(zhàn)了自己“電腦公司”的名號。
無論蘋果做的是什么產(chǎn)品，我們都知道它為什么存在。
對蘋果的競爭對手來說，就不是這樣了。盡管這些公司都曾經(jīng)在某段時間清楚地知道他們的“為什么”。他們每個都能成為價值數(shù)十億美元的企業(yè)，這正是主要原因之一?？蓾u漸地，蘋果的所有競爭對手都忘記了答案。如今，所有這些公司都用“我是做什么的”來定義自己：我們是做電腦的。他們從“有理念的公司”變成了“賣產(chǎn)品的公司”。這個變化一發(fā)生，價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等因素就變成了推動人們作出購買決定的主要動力。從這一刻起，公司和產(chǎn)品明顯變成了無差別的商品。一旦公司被迫在價格、質(zhì)量、服務(wù)、產(chǎn)品特性等方面展開競爭，那它就很難實現(xiàn)差異化，也無法單憑這些因素贏得顧客的忠誠。況且，這些舉措很花錢，每天醒來后忙著在這些層面上跟人競爭，也會帶來巨大的壓力。知道“為什么”是至關(guān)重要的，它會讓你獲得長久的成功，讓你不會面目模糊地混同在蕓蕓眾生之中。
任何面臨差異化難題的公司大多屬于無差別的商品，無論他們做的是什么，又是怎么做的。比如說，問問牛奶廠家好了，他們會告訴你各個牛奶品牌之間的確存在差異?？蓡栴}是，要理解這些不同，你得是個專家才行。在外行人看來，所有的牛奶都差不多，所以我們分不清誰是誰，把它們叫做無差別的商品。作為回應(yīng)，企業(yè)也是這么做的。無論是B2C還
是B2B，當(dāng)今市場上幾乎所有的產(chǎn)品和服務(wù)都按照這種模式運作。他們沒想過“為什么”，而是把注意力的焦點放在“做什么”和“怎么做”上頭；我們看不出產(chǎn)品之間的區(qū)別，因此把它們稱為無差別的商品。我們越是認為他們沒有差別，他們就越是看重做什么和怎么做，這就變成了惡性循環(huán)?？墒?，只有這些無差別的公司，才會每天一醒來就要面對如何差異化的難題。那些透徹知道“為什么”的公司從來不為這些事操心。他們認為自己跟別人都不一樣，用不著去“說服”別人認同自己的價值。他們用不著施展復(fù)雜的胡蘿卜加大棒的手段。他們的確與眾不同，大家也都心知肚明。他們的一言一行，都是從“為什么”出發(fā)的。
仍然有人認為，蘋果的獨特源自它的營銷能力。營銷專家會告訴你，蘋果售賣的是“生活方式”。那么，為什么這些營銷專家沒能在其他公司身上把蘋果的成功和長青能力復(fù)制出來呢？“生活方式”的說法是一種認可，說明有一批擁有特定生活態(tài)度的人選擇了蘋果，把它融入自己的生活。蘋果并沒有發(fā)明這種生活方式，也沒有銷售它。那些擁有特定生活
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