2、關(guān)鍵路徑
牽一發(fā)而動(dòng)全身：
找到制勝關(guān)鍵路徑，好好做，持續(xù)做，堅(jiān)持做。
對(duì)于新坐商來說，就是快開店、多開店、開大店、開好店，除此別無他法。
1）首店開大店、二店開好店
案例：生態(tài)家——小店開成好店，好店釋放大能量
2007年以來，一個(gè)新的品牌開始頻繁地出現(xiàn)在人們的視野中，并且越來越受到行業(yè)的關(guān)注，那就是ECOH生態(tài)家——中國(guó)最大的環(huán)保、生態(tài)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)商，它的店鋪?zhàn)湓谏虾?、北京等城市最核心的商圈，開一家店火一家。有人評(píng)價(jià)說：生態(tài)家可能比屈臣氏更有發(fā)展遠(yuǎn)景與消費(fèi)感召力。人們對(duì)ECOH生態(tài)家的關(guān)注不僅是因?yàn)樗鼊?chuàng)新與引領(lǐng)了一個(gè)新興市場(chǎng)——生態(tài)環(huán)保家庭用品領(lǐng)域，更重要的是帶來了一種新生活方式的變革。
ECOH是“Ecological Home”的組合縮寫，與中文“生態(tài)家”一樣，表達(dá)了ECOH生態(tài)家的基本理念，即帶給消費(fèi)者“天然、有機(jī)、環(huán)保、健康”的家庭生活產(chǎn)品。天然是現(xiàn)代人消費(fèi)的追求，有機(jī)是成功人士和前衛(wèi)人群的享受，環(huán)保是都市人群事業(yè)的支撐，健康是大眾消費(fèi)者最實(shí)在最貼心的呵護(hù)。用ECOH生態(tài)家CEO林翰的話說，“我們不是一個(gè)零售企業(yè)，而是一個(gè)販賣新生活方式的公司”。
“純天然生活品店”在中國(guó)和世界無疑是一個(gè)創(chuàng)新元素，生態(tài)家把“純天然生活”這樣一個(gè)抽象概念，物化成了有形的“環(huán)保時(shí)尚生活店”，通過整合全球資源，設(shè)計(jì)、集成了幾千種非常獨(dú)特、有趣、有情調(diào)的家庭生活產(chǎn)品。這些產(chǎn)品時(shí)尚、簡(jiǎn)約、自然、環(huán)保，代表了未來生活的趨勢(shì)與環(huán)保主張。
中國(guó)作為新興市場(chǎng)，生態(tài)與環(huán)保產(chǎn)品行業(yè)極度弱小，消費(fèi)市場(chǎng)基本空白，滲透率、普及率不到1%，沒有行業(yè)龍頭企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)品牌，而以連鎖經(jīng)營(yíng)為商業(yè)業(yè)態(tài)的規(guī)?；放乒靖鼪]有形成。巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)引來了創(chuàng)新者與掠食者——ECOH生態(tài)家。僅僅一年的時(shí)間，生態(tài)家就快速完成了從產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式構(gòu)建到旗艦店的打造，其創(chuàng)立的“ECOH生態(tài)家純天然生活品店”開始了上海、北京等一線城市的規(guī)模擴(kuò)張之旅。
翻開生態(tài)家的戰(zhàn)略規(guī)劃書，你會(huì)清晰地發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略選擇與價(jià)值主張。“專注于天然、有機(jī)、環(huán)保、健康的家庭生活產(chǎn)品領(lǐng)域，以天然家庭用品為突破口，引領(lǐng)天然、生態(tài)產(chǎn)品領(lǐng)域的新興市場(chǎng)，填補(bǔ)了城市家庭日益擴(kuò)大的對(duì)綠色、環(huán)保、無污染、有機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)需求與空間。致力于時(shí)尚、環(huán)保理念與家庭日常消費(fèi)行為融合，通過全球資源的‘整合、嫁接、創(chuàng)新’和首創(chuàng)的‘純天然生活品時(shí)尚環(huán)保概念店’的平臺(tái)搭建，推動(dòng)人與自然和諧、可持續(xù)發(fā)展的新生活方式。”
2007年4月，生態(tài)家的第一家純天然生活品店在北京世貿(mào)天階開幕，很快就成為北京“樂活”生活的風(fēng)向標(biāo)。生態(tài)家倡導(dǎo)的新生活方式，迅速迎合與滿足了一部分高知、富裕人群的內(nèi)在需求：當(dāng)今“更多”、“更便宜”已經(jīng)落伍，“更好”和“更健康”的產(chǎn)品需求日益成為消費(fèi)主流。
ECOH生態(tài)家建設(shè)新集成銷售平臺(tái)，門店經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵發(fā)生變革。復(fù)合經(jīng)營(yíng)與綜合銷售手段成為主導(dǎo)：門店零售＋電子商務(wù)＋禮品定制銷售額占比60%、10%、30%。
一種有效的商業(yè)模式如果不具有相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性，就不能給企業(yè)帶來優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利和市場(chǎng)份額。ECOH生態(tài)家為此不惜在信息化后臺(tái)管理方面投入血本，斥巨資建設(shè)電子商務(wù)與中國(guó)天然禮品速遞網(wǎng)，建立中國(guó)最大的天然家庭產(chǎn)品電子商務(wù)及禮品平臺(tái)和會(huì)員制目錄網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)與引導(dǎo)實(shí)體店鋪的會(huì)員，實(shí)施網(wǎng)上購(gòu)物，可享受10%甚至更多折扣；重點(diǎn)發(fā)展“天然禮品全國(guó)網(wǎng)絡(luò)定制與速遞”業(yè)務(wù)的電子商務(wù)市場(chǎng)，并確立領(lǐng)導(dǎo)地位——“ECOH生態(tài)家，天然禮品全國(guó)速遞網(wǎng)”，依托于遍布全國(guó)的連鎖網(wǎng)絡(luò)實(shí)施速遞與服務(wù)，成為中國(guó)最大的網(wǎng)上天然禮品定制商、供應(yīng)商、品牌運(yùn)營(yíng)商。
其中的意義有兩個(gè)：一是對(duì)商業(yè)模式運(yùn)作的能力要求較高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易模仿，甚至即使模仿，也不會(huì)被市場(chǎng)認(rèn)可；二是不斷深化商業(yè)模式，提高模仿的門檻，增加模仿的難度，樹立動(dòng)態(tài)的模仿壁壘。
生態(tài)家的新商業(yè)模式和5大優(yōu)勢(shì)，令經(jīng)銷商心動(dòng)：
1、行業(yè)優(yōu)勢(shì)。巨大的空白市場(chǎng)需求，是面對(duì)中產(chǎn)階級(jí)家庭的新生活方式選擇；2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。純天然生活品領(lǐng)域是生態(tài)家創(chuàng)立的，我們目前是行業(yè)的唯一者，更是領(lǐng)導(dǎo)者，在一兩年處于壟斷地位，壟斷和稀缺才產(chǎn)生更多利潤(rùn)；3。產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，生態(tài)家全部產(chǎn)品均遵循取自天然、安全無毒、無刺激、可降解回收的理念，同時(shí)在保有天然質(zhì)樸的前提下，做到時(shí)尚化；4。無經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)，我們采用新的商業(yè)模式，門店+網(wǎng)絡(luò)+目錄+禮品，是對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的變革和創(chuàng)新，50%的銷量會(huì)來自店鋪零售之外，降低了零售的風(fēng)險(xiǎn)，增加了持久的利潤(rùn)源；5、管理優(yōu)勢(shì)。我們輸出的不僅是品牌、商業(yè)模式、系列產(chǎn)品，更注重店面運(yùn)營(yíng)過程中的先進(jìn)管理體系的建立與輸出，使運(yùn)營(yíng)效率更高，從而保證更高的效益。
目前，銳意進(jìn)取的ECOH生態(tài)家已經(jīng)宣布將完善以品牌集成的連鎖店鋪基礎(chǔ)打造，并在較短時(shí)間內(nèi)快速規(guī)模化。2007年門店數(shù)量會(huì)達(dá)到30家；2008年做到300家；2009年構(gòu)建800家；2010年擁有1500家。生態(tài)家網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國(guó)主要市場(chǎng)。
聚焦于“純天然生活品店”的品牌集成式連鎖經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)及新商業(yè)模式構(gòu)建，生態(tài)家開始了針對(duì)中國(guó)先行的環(huán)保主義者的“綠生活”運(yùn)動(dòng)。
2）大城市開多店、小城市開大店
大城市開多店，小城市開大店，比如在省會(huì)城市開店，中心地段租金奇高無比，拿下一塊店面實(shí)屬不易，即便開了一家，也很難對(duì)整個(gè)城區(qū)形成覆蓋，不足以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)。此時(shí)可以根據(jù)商圈和社區(qū)分布，選擇在次中心的黃金地段增加店鋪數(shù)量，一來可以增加網(wǎng)點(diǎn)分布，搶占市場(chǎng)；二則可以降低開店成本，還可以平攤經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用；
對(duì)于地市級(jí)以下市場(chǎng)而言，城市商圈相對(duì)集中，租金也相對(duì)低廉，中心地段的店面成為各個(gè)品牌爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)。如果形象、面積差別不大，就很容易被其他品牌淹沒。因此，大的旗艦店成為有效區(qū)隔對(duì)手、樹立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最好手段。
案例：羅萊的“四店”營(yíng)銷
羅萊在學(xué)習(xí)和借鑒百麗、達(dá)芙妮、美特斯邦威等相關(guān)行業(yè)品牌經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點(diǎn)，總結(jié)出適應(yīng)未來競(jìng)爭(zhēng)的渠道模式和擴(kuò)張路徑，把快開店、多開店、開大店、開好店四店?duì)I銷模式演繹到極致，從而一舉奠定了家紡行業(yè)老大的位置，也由此成為中國(guó)專業(yè)床品第一股。
在新一輪大規(guī)模的跑馬圈地式的擴(kuò)張中，不少家紡企業(yè)通過爭(zhēng)奪實(shí)力加盟商和優(yōu)勢(shì)店面資源搶先占位，加快國(guó)內(nèi)市場(chǎng)布局，競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。
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