另一方面，由于缺乏有效的專賣運(yùn)營管理體系和專業(yè)化銷售隊伍，過快的擴(kuò)張使得各地專賣店連而不鎖，無法持續(xù)生存發(fā)展，一系列的問題和矛盾開始凸顯出來：
1、 短期利益驅(qū)使，連鎖加盟成為部分廠家的圈錢工具，客戶利益得不到保障；
2、 總部缺乏系統(tǒng)有效的人員培訓(xùn)和運(yùn)營指導(dǎo)，開店成活率不高，經(jīng)營壓力越來越大；
3、 誠信缺失、利益糾葛導(dǎo)致廠商之間矛盾加劇，加盟商忠誠度日益下降、信心受挫。
而從2005年開始階段性領(lǐng)跑行業(yè)的羅萊家紡，卻絲毫沒有放慢步伐，當(dāng)其他品牌因?yàn)楦鞣N問題導(dǎo)致渠道開拓受阻、放慢腳步的時候，羅萊卻以平均兩天一家店的速度快速擴(kuò)張，到2008年網(wǎng)點(diǎn)已迅速增至1300多家。
面對家紡渠道終端資源掠奪型的競爭態(tài)勢，羅萊將通過怎樣的策略有效化解快速發(fā)展過程中渠道面臨的問題？
重新定義渠道價值
對于羅萊來說，與其說是品牌取勝，還不如說是渠道致勝。
在這點(diǎn)上，羅萊重新定義了家紡渠道的價值。
加盟連鎖其核心就在于一種新型價值鏈的打造，雙方在資源互換的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)利益最大化，是一種基于共同愿景、目標(biāo)和價值觀的新型廠商關(guān)系。
許多企業(yè)在拓市之初，招商心切恨不得把加盟商當(dāng)親人對待，百般允諾，一旦加盟之后則不聞不問，聽任其像斷了線的風(fēng)箏，這也是大多企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張受阻的原因。
只有將與加盟商的合作提升到戰(zhàn)略的高度，真正建立起互惠互利的長期伙伴式合作關(guān)系，加盟連鎖渠道才能實(shí)現(xiàn)真正的連鎖，才能依靠渠道實(shí)現(xiàn)市場的有序擴(kuò)張。
羅萊視加盟商為伙伴，伙伴即志同道合的人。因?yàn)榛锇?，才可以與之建立起平等、互利、雙贏的合作關(guān)系；因?yàn)榛锇?，才會將心比心，設(shè)身處地做好服務(wù)……
這種樸素的價值觀使得羅萊在加盟商中建立了誠信、負(fù)責(zé)任的大品牌形象，幫助其網(wǎng)羅了一大批高含金量的優(yōu)質(zhì)客戶，這些客戶成為羅萊這顆參天大樹的重要根系。
同時，這一價值觀也滲透到企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的方方面面。
例如，羅萊將一批擁有經(jīng)營業(yè)績和管理經(jīng)驗(yàn)的加盟商聚集到一起組成企業(yè)大客戶俱樂部，參與公司日常經(jīng)營策略的制定，有效地凝聚了渠道核心成員的向心力。每年的“羅萊人生”大客戶論壇，羅萊還會邀請成功加盟伙伴上臺分享經(jīng)營案例和心得體會，從而幫助更多的伙伴成就自己的事業(yè)等等。
其次，強(qiáng)化渠道服務(wù)功能，幫助加盟商做強(qiáng)終端。
擴(kuò)張之道，既要圈地，還要養(yǎng)馬，怎樣才能確保加盟商持續(xù)獲利？怎樣才能鞏固、強(qiáng)化與渠道商的關(guān)系？除了在目標(biāo)和理念上加以引導(dǎo)以外，還需要提供明確的步驟和方法。只有建立強(qiáng)大的終端運(yùn)營能力，前期快速擴(kuò)張積累的渠道勢能才能轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品銷售的動能。
羅萊敏銳地發(fā)現(xiàn)許多家紡企業(yè)在連鎖擴(kuò)張中暴露出的問題，并著力加以完善和解決。
第一，打造職業(yè)化的銷售隊伍。一方面引入外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對銷售人員進(jìn)行系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)；另一方面，強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)能，組建自己的培訓(xùn)中心，引入內(nèi)聘講師制度，聘請具有豐富市場經(jīng)驗(yàn)的片區(qū)經(jīng)理任職講師。
第二，提升單店贏利能力。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、店面形象、導(dǎo)購技巧、會員管理、特價活動、庫存管理、團(tuán)購管理等總結(jié)成終端七要素，幫助加盟商分析、解決終端銷售中遇到的實(shí)際問題，真正做到有的放矢，快速提升單店銷量。
第三，強(qiáng)化后臺運(yùn)營系統(tǒng)建設(shè)。與國內(nèi)知名IT企業(yè)合作導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，在羅萊總部和加盟店之間實(shí)現(xiàn)信息化管理，實(shí)現(xiàn)“全國一盤棋”。
經(jīng)過一系列動作，羅萊憑借前期渠道擴(kuò)張積累的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，構(gòu)建了基于客戶價值基礎(chǔ)上的終端運(yùn)營體系，從家紡行業(yè)單一的渠道紛爭中成功突圍，并讓自己的核心競爭優(yōu)勢渠道競爭力得到了充分地釋放、聚焦和最強(qiáng)化。
“四店營銷”釋放渠道價值
中國市場幅員廣闊，渠道的復(fù)雜性和多元性決定了家紡這類對終端高依存度的產(chǎn)品要實(shí)現(xiàn)全國性覆蓋是件多么不容易的事情。這也意味著家紡企業(yè)需要通過全面的拓展渠道、開更多的店才能將產(chǎn)品送達(dá)消費(fèi)者面前。同時，在家紡戰(zhàn)國紛爭、區(qū)域?yàn)橥醯氖袌龈窬窒拢⒅境蔀槿珖云放频牧_萊又是怎樣通過制定有效的策略，跨越強(qiáng)勢品牌的地方封鎖，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略布局的呢？
此時，國內(nèi)家紡品牌通過第一輪大規(guī)模擴(kuò)張，加盟網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)基本覆蓋到國內(nèi)的主要大中城市，尤其經(jīng)濟(jì)相對富裕的地市級城市幾乎都有家紡店面，占據(jù)了主要地段。進(jìn)一步拓展的空間似乎很小，如何做大、做透區(qū)域市場，擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，成為擺在羅萊和加盟商面前的一道難題。
而另一方面，許多加盟商在當(dāng)?shù)亻_出一家店后，覺得業(yè)績還可以，開始不思進(jìn)取，小富即安或休養(yǎng)生息，錯過了進(jìn)一步擴(kuò)大市場的良機(jī)。廠家寄希望于加盟商，幫助自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張的企圖眼看化為泡影。怎么辦？
家紡二次擴(kuò)張的機(jī)遇擺在面前，就看你能否快速做出反應(yīng)。行業(yè)領(lǐng)先者需要與跟隨者不一樣的膽識和作為。
羅萊在學(xué)習(xí)和借鑒百麗、達(dá)芙妮、美特斯邦威等外行業(yè)品牌經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合家紡行業(yè)規(guī)律和自身發(fā)展特點(diǎn)，總結(jié)出適應(yīng)未來競爭的渠道模式和擴(kuò)張路徑，那就是快開店、多開店、開大店、開好店。
中國市場從來不缺的就是機(jī)會，缺少的是發(fā)現(xiàn)機(jī)會并將機(jī)會變成現(xiàn)實(shí)的能力。
2005-2006年間，羅萊一方面在繼續(xù)加大渠道擴(kuò)張力度，強(qiáng)化終端運(yùn)營能力；另一方面，面對國內(nèi)家紡渠道結(jié)構(gòu)性機(jī)會，積極進(jìn)行渠道深耕和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
到2008年，羅萊已經(jīng)形成覆蓋全國大中城市1300多家專賣店、店中店的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)鞏固了其在渠道的領(lǐng)先優(yōu)勢和終端的強(qiáng)勢地位。
截止到2009年10月，羅萊全國的終端門店已達(dá)到了1500家，真正達(dá)到了有效覆蓋全國主要消費(fèi)區(qū)域和城市，并將借助專業(yè)床品第一股的優(yōu)秀融資平臺，投入約3億元進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化這種四店營銷模式，使羅萊朝著家紡全球品牌運(yùn)營商的目標(biāo)邁進(jìn)。
3）商超快開店、專賣多開店
近年來，國內(nèi)中高檔百貨商場零售重新崛起，越來越成為消費(fèi)品塑造品牌、實(shí)現(xiàn)銷量的高端陣地。即使是那些一直以來走專賣路線的品牌也重新認(rèn)識到百貨渠道對于未來市場的戰(zhàn)略性地位，開始回歸百貨渠道，開設(shè)店中店和專柜。
品牌在連鎖專賣發(fā)展到一定階段，對專賣店資源的掠奪式占領(lǐng)給予各品牌發(fā)展的空間越來越小，走“商超+專賣”的復(fù)合業(yè)態(tài)成為必由之路。商超由于地段好但位置有效，更多的是作為跑量和網(wǎng)點(diǎn)有效覆蓋的實(shí)現(xiàn)，而專賣則更多體現(xiàn)了品牌的形象與消費(fèi)者的互動營銷和體驗(yàn)及促銷和新品展示。
以往走專賣店業(yè)態(tài)的區(qū)域加盟商，在現(xiàn)有渠道飽和，增長困難的情況下，可以嘗試進(jìn)入百貨商超，而走傳統(tǒng)商超的加盟商可將發(fā)展專賣店作為下一步工作之重。
同時，重新定位區(qū)域內(nèi)各終端門店的功能。通過百貨商超做客流、做銷量，通過專賣店做形象、做利潤，最大限度發(fā)揮不同店面終端的產(chǎn)出效率。
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