顧客的需求是多樣化的，有些是顯性的，我們看得見，有些是隱性的，我們看不見。
很多產(chǎn)品所以同質化，是因為廠商都盯著顯性需求，而忽略了隱性需求。
顯性需求好比浮出水面的冰山，只是冰山一角，而真正龐大的那部分卻在水下，需要靠創(chuàng)新去挖掘。
顧客的真正需求（包括顯性和隱性）決定于消費者的文化習俗、生活習俗、性格特征、心理狀態(tài)、潛在愿望、經(jīng)濟狀態(tài)等。
在過去，美國迪斯尼公司常常被認為是提供卡通動畫產(chǎn)品，并且被誤解為顧客將是以兒童群體為主，但是，現(xiàn)在的迪斯尼公司提出了一個新主張：迪斯尼所提供的產(chǎn)品是“快樂”，這是一個深刻地洞察未來企業(yè)顧客的主張，根據(jù)人們“快樂”的生活方式，不斷創(chuàng)新、變革，使迪斯尼公司的顧客將不再是傳統(tǒng)的兒童群體、而是所有喜歡并渴望擁有快樂的人，由此，迪斯尼公司不但突破了顧客的局限，而且極大地擴展了自己新的商業(yè)利潤空間。
2002年前后，在處于寒冬中的互聯(lián)網(wǎng)公司苦苦尋覓贏利點時，幾乎所有的相關企業(yè)都沒有預計到巨大的利潤商機竟然是來自不起眼的手機短信業(yè)務。
事實上，早在1994年，中國的移動通信運營商就具備了短信服務功能，但直到手機用戶以一種好玩、便捷、廉價的心態(tài)，在節(jié)假日互致問候短信時，市場才被迅速點燃。
移動運營商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)猛然覺醒，搜狐、新浪的短信業(yè)務收入，占到了其當年總收入的40％以上，這成為互聯(lián)網(wǎng)公司名副其實的救命稻草。
但是，這樣一場如此巨大的商業(yè)利潤風暴的啟動者，并非如過去傳統(tǒng)的由企業(yè)內部戰(zhàn)略設計或市場策劃所發(fā)動，而是一次徹底的來自企業(yè)組織之外的顧客的自覺行動，企業(yè)只是敏銳而快速地順應了顧客的消費要求而已。
再拿傳統(tǒng)工業(yè)制造業(yè)的典型制鞋業(yè)來說，很多顧客考慮的不僅僅是挑選一雙合適的鞋，而是能否自己設計一雙喜歡的鞋。
一位顧客登錄到了耐克公司的業(yè)務網(wǎng)站上，他輕點鼠標挑選了一系列的“制鞋零件”——包括鞋底、減震裝置、鞋幫、鉤形標志等。
在幾個星期后，這位顧客收到了耐克公司寄來的一雙自己設計的“完美”的運動鞋。
事實上，耐克公司原來并沒有指望這個項目能夠掙錢，目的僅在于保持與消費者的聯(lián)系。
但是，在過去的兩年間，它卻出乎意料地以倍數(shù)遞增的方式不斷增長。
雖然耐克公司對每雙定制鞋都加收10～20美元，但是，顧客卻愿意為自己能夠控制鞋子的設計而支付這筆費用。
此時的耐克公司，已不再是傳統(tǒng)意義上的制鞋企業(yè)，它的產(chǎn)品也不再是運動鞋，它成為提供享受快樂運動方式的企業(yè)。
顯然，這是一個讓企業(yè)和顧客皆大歡喜的結局，企業(yè)減少了其中的設計環(huán)節(jié)，反而卻獲得了顧客的持續(xù)增長。
顧客成為創(chuàng)新的巨大來源，為企業(yè)創(chuàng)造了價值。
一些企業(yè)過去擁有的固定顧客之所以消失，其本質原因就是忽視了他們生活觀念和生活方式的改變，這就導致了這樣一種情況：同樣的一群顧客，當他們的需求變化后，他們就會毫不留情地拋棄原有企業(yè)，跑到創(chuàng)造出新的適合他們需求的企業(yè)那邊。
所以企業(yè)要時時根據(jù)顧客的需求變化，不斷創(chuàng)新，滿足顧客不斷變化的新需求。
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