第33條
以愛(ài)為凝聚力的公司比靠畏懼維系的公司要穩(wěn)固得多
以愛(ài)為凝聚力的公司比靠畏懼維系的公司要穩(wěn)固得多。
——美國(guó)西南航空公司總裁赫伯·凱萊赫愛(ài)心管理是企業(yè)對(duì)員工實(shí)行人性化管理的必然要求，在對(duì)待員工時(shí)不要總是擺出一副高高在上的姿態(tài)，讓他們感覺(jué)到上級(jí)和下級(jí)之間有一條不可逾越的鴻溝。
在平時(shí)的工作和生活中要盡可能地多給員工以體貼、關(guān)愛(ài)，對(duì)他們出現(xiàn)的困難要及時(shí)伸出援助之手，絕不可袖手旁觀。
人都是有感情的，哪怕你的一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)心和愛(ài)護(hù)，都會(huì)讓員工感受到無(wú)窮的溫暖，這樣無(wú)疑會(huì)加大他們與你之間的親和力和凝聚力。
如果員工感受到工作在一個(gè)充滿寬容和愛(ài)的集體里，才會(huì)有被重視、被鼓舞的感覺(jué)，工作起來(lái)才會(huì)真正發(fā)自內(nèi)心，才愿意為這個(gè)集體全力以赴。
星巴克公司的愛(ài)心管理可以說(shuō)是獨(dú)樹(shù)一幟。
星巴克自成立之始，發(fā)展到今天遍布世界34個(gè)國(guó)家和地區(qū)的8300家，擁有員工72000余人，與它高質(zhì)量的咖啡產(chǎn)品和品牌分不開(kāi)，更與它獨(dú)特的公司文化和人文管理緊密相關(guān)。
與大多數(shù)公司信奉的“投資回報(bào)(Return of Investment)”理念不同，星巴克信奉的是“快樂(lè)回報(bào)(Return of Happiness)”原則。
其邏輯是：公司應(yīng)該使員工快樂(lè)，因?yàn)閱T工快樂(lè)了顧客才會(huì)快樂(lè)，而顧客快樂(lè)了才會(huì)成為回頭客，生意人氣才會(huì)兩旺，股東才會(huì)快樂(lè)。
讓員工快樂(lè)的重要一環(huán)是優(yōu)厚的福利待遇。
在星巴克，雖然很多員工是小時(shí)工，但公司依然給他們股份，戲稱“Bean Stock”(咖啡豆股)。
此外，公司還將優(yōu)厚的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃延伸到員工的配偶，包括同性配偶。
星巴克提倡開(kāi)心平等的團(tuán)隊(duì)工作文化，所有為星巴克工作的人，尤其是新開(kāi)店的員工，無(wú)論他們?cè)谀膫€(gè)國(guó)家，都會(huì)被送到西雅圖培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)合作的技巧，體會(huì)團(tuán)隊(duì)成員磨合的過(guò)程。
星巴克善待員工的結(jié)果換來(lái)的是員工的忠誠(chéng)敬業(yè)。
在這個(gè)員工離職率極高的行業(yè)(如麥當(dāng)勞員工離職率高過(guò)100%)，星巴克的員工離職率只有13%。
也正是這些員工，在“快樂(lè)回報(bào)”的制度下，努力工作，才把星巴克的事業(yè)越做越大。在中國(guó)也有很多實(shí)行愛(ài)心管理的企業(yè)，首次被美國(guó)傳記編輯者協(xié)會(huì)編入《世界五千名偉人》的中國(guó)企業(yè)家，青島雙星集團(tuán)總經(jīng)理汪海，是善于把情感因素滲透到管理中的成功典范。
汪海有一名言：“無(wú)情的紀(jì)律，有情的領(lǐng)導(dǎo)?！边@句話反映了他在管理中關(guān)于“嚴(yán)”與“情”的辯證結(jié)合的思想。
他認(rèn)為運(yùn)用以人為中心的情感管理可以獲得以下益處：一是嚴(yán)格管理可以使職工達(dá)到一致性，情感卻可以煥發(fā)出凝聚力和向心力。
中國(guó)傳統(tǒng)文化一直強(qiáng)調(diào)民心和凝聚力的作用，強(qiáng)調(diào)得民心者得天下。
把這個(gè)理論運(yùn)用到企業(yè)管理中，要求企業(yè)家善于運(yùn)用情感因素凝聚民心。
二是情感投入可以緩沖嚴(yán)格過(guò)分造成的管理者與被管理者之間的矛盾，潤(rùn)滑兩者之間的關(guān)系，增強(qiáng)被管理者的心理接受限度。
三是情感投入適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)管理中倡導(dǎo)的以人為本的原則，體現(xiàn)了關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人、尊重人的正當(dāng)需要。
汪海善于把增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、挖掘職工的最大潛能作為情感管理法的切入點(diǎn)。
有一個(gè)在他身上實(shí)際發(fā)生的案例，正說(shuō)明了他的情感管理的作用。
某天夜里突然刮起了大風(fēng)，正在集團(tuán)開(kāi)會(huì)的汪海想起了在工地上突擊干活的員工，便馬上停止開(kāi)會(huì)趕到工地。
他到工地一看，工棚沒(méi)有窗子，寒風(fēng)直往里灌，員工們凍得直打哆嗦。
員工們發(fā)現(xiàn)汪海突然趕到，嚇得不知如何是好。
汪海一問(wèn)，才知道他們害怕的原因，原來(lái)由于太冷了，他們違反了企業(yè)規(guī)定的在工作時(shí)間內(nèi)嚴(yán)禁喝酒的制度，偷著喝了酒。
這時(shí)的汪海不但沒(méi)有生氣，還掏出一把錢(qián)讓黨辦主任去再買幾瓶酒來(lái)給員工們喝，并打電話叫后勤處處長(zhǎng)送些熱乎乎的水餃來(lái)。
這幾十名員工被汪海的舉動(dòng)感動(dòng)得熱淚直流，他們直說(shuō)遇上了一個(gè)講情講義的領(lǐng)導(dǎo)。
也正是王海的情義感動(dòng)了這些員工，這次突擊任務(wù)本該要15天完成的活只用了9天就完成了。
雙星正是有這種將愛(ài)注入管理的思想，使員工愿意同公司共進(jìn)退，愿意為公司的發(fā)展作貢獻(xiàn)，也正是這樣，雙星公司才不斷發(fā)展、不斷壯大。
20世紀(jì)30年代，受世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，松下公司發(fā)生嚴(yán)重虧損，一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。
公司有關(guān)部門(mén)向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急計(jì)劃，但總裁松下先生最終只批準(zhǔn)減產(chǎn)，不同意減人。
松下先生的理念是，虧本不能虧員工，不能讓員工成為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的犧牲品，要與員工風(fēng)雨同舟。
公司員工為松下先生的誠(chéng)意和善心所感動(dòng)，千方百計(jì)為公司推銷產(chǎn)品，幫公司渡過(guò)了難關(guān)。
目前，日本許多企業(yè)都繼承了這一傳統(tǒng)。
這也有一個(gè)反面的例子，由于公司領(lǐng)導(dǎo)不尊重員工，從而造成了損失。
曾有一私營(yíng)企業(yè)，員工在中午聚餐時(shí)，發(fā)現(xiàn)餐廳的紙巾用完了，于是向老板反映，該老板脫口而出：“廁所里面還有紙巾，你們先湊合著用?！彼f(shuō)這句話并不是什么黑色幽默，而是在習(xí)慣思維下的無(wú)意識(shí)。
第二天，公司就有兩名骨干辭職走人。
領(lǐng)導(dǎo)如此不尊重人，沒(méi)有員工會(huì)認(rèn)為在此企業(yè)工作會(huì)有什么發(fā)展前途。
在現(xiàn)在的一些國(guó)際化的大企業(yè)中，無(wú)論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重”、可口可樂(lè)的“員工是企業(yè)最寶貴的財(cái)產(chǎn)”，還是惠普公司聞名業(yè)界的“惠普之道”，我們都可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)是真正將員工當(dāng)做一起成長(zhǎng)的伙伴、是企業(yè)不可或缺的資產(chǎn)，企業(yè)會(huì)通過(guò)各種各樣的方式來(lái)滿足員工的需求，提升員工的滿意度。
總之，如果管理者能夠?qū)?ài)帶到企業(yè)中，就會(huì)給員工帶來(lái)巨大的精神動(dòng)力，這種效果有時(shí)甚至超過(guò)了單純的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。
因此說(shuō)，企業(yè)家應(yīng)該放寬心胸和視野，讓愛(ài)滲透到管理中，真正給員工以愛(ài)的支持。
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