為此，他特地趕到美國去，才發(fā)現(xiàn)連接器必須做零下五十度的測試。
因?yàn)樗麄冊谠O(shè)計(jì)時(shí)，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有設(shè)計(jì)環(huán)境溫差試驗(yàn)，產(chǎn)品到那邊產(chǎn)生了很多問題。
他當(dāng)時(shí)身兼業(yè)務(wù)之職，自己提了皮包就過去，連夜趕著跟客戶去做檢查。
他當(dāng)時(shí)堅(jiān)守即使賠錢，一樣得讓客人換貨的原則。
到了工廠，就把全部有問題的貨從生產(chǎn)線上挑出來。
幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運(yùn)去美國。
同時(shí)，當(dāng)他到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來時(shí)，在臺(tái)灣的所有團(tuán)隊(duì)都是二十四小時(shí)不眠不休地進(jìn)行接力賽。
他在美國親自指揮，三天以內(nèi)客人的生產(chǎn)線沒有停線，兩個(gè)星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客人的要求。
可以說，要完成這樣一項(xiàng)緊迫的任務(wù)，沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力度是辦不到的，這次美國市場的事件，也使他們得到了寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)。
現(xiàn)在是微利時(shí)代，賺的是效率的錢。
過去信息不發(fā)達(dá)，大家賺很多保護(hù)的錢，賺很多知識的錢，像專利。
還賺很多關(guān)系的錢，比如壟斷、獨(dú)占。
現(xiàn)在，信息傳遞非?？欤@種靠信息賺錢、靠保護(hù)賺錢、靠特權(quán)賺錢的任何行業(yè)、公司行號慢慢都會(huì)遭到淘汰，面臨生存競爭。
在當(dāng)前的這種競爭過程中，誰能夠勝出就看誰有執(zhí)行力。
決定一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力狀況如何的因素有很多，歸納起來主要集中在以下幾個(gè)方面：目標(biāo)執(zhí)行力需要有一個(gè)明確的目標(biāo)。
只有當(dāng)目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向；目標(biāo)明確后，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。
管理者很多管理者往往都會(huì)把缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個(gè)方面，卻忽略了分析自己，從自己身上來尋找根源。
事實(shí)上，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者意志的體現(xiàn)，倘若領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理能力較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起。
假如領(lǐng)導(dǎo)者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了；假如領(lǐng)導(dǎo)的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象；假如領(lǐng)導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也成為一紙空文。
這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。
因此，一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在領(lǐng)導(dǎo)身上。
協(xié)作現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)講究協(xié)作的社會(huì)，企業(yè)內(nèi)部對協(xié)作的要求更加嚴(yán)格，一個(gè)部門和員工的任務(wù)完不成，就會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目。
如同《水煮三國》一書中對“木桶理論”的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。
如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。
因此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合，這樣才能形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。
員工企業(yè)需要給員工提供一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，要采取措施，有效提高員工的素質(zhì)。
要讓他們明確工作的方向、工作步驟、工作要求，讓員工對各項(xiàng)專業(yè)技能熟練掌握和了解，在執(zhí)行中避免政策的變形。
同時(shí)，還要對員工進(jìn)行有效的評價(jià)和引導(dǎo)。
制度一些企業(yè)缺乏執(zhí)行力的根源正是在于制度：制度經(jīng)常朝令夕改，讓員工無所適從；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行，最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行。
平安集團(tuán)股份有限公司董事長馬明哲在談起對執(zhí)行力的體會(huì)時(shí)說：“核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。”關(guān)于核心競爭力，我們可以提兩個(gè)問題。
第一，什么是核心競爭力；第二，你的核心競爭力靠什么來保障。
答案都是執(zhí)行力。
馬明哲先生提到了這樣一個(gè)怪圈現(xiàn)象：今天的企業(yè)，高層怪中層，中層怪員工，員工怪中層，中層又反過來怪高層，形成一個(gè)圈，卻沒有一個(gè)人真正地負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。
如果企業(yè)能像邁克爾·戴爾講的在每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)階段都一絲不茍，就不會(huì)有這么多推諉扯皮的現(xiàn)象。
再有實(shí)力的企業(yè)如果不能不斷地有效改進(jìn)自己的工作，都將像“龜兔賽跑”中那只高傲自負(fù)、不思進(jìn)取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對手趕上甚至超越。
步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說明，不是我們做錯(cuò)了什么，而是我們能夠做得更好。
在這個(gè)世界里，人之所以有優(yōu)秀與一般之不同，在于優(yōu)秀者更有實(shí)現(xiàn)構(gòu)想的能力，這就是一個(gè)人的執(zhí)行力，而不是更有思想。
企業(yè)也是如此，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)在與其他企業(yè)做著同樣的事情，只是比別人做得好，落實(shí)更到位，執(zhí)行才更有效果。
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