戰(zhàn)略專(zhuān)家總結(jié)了一些概念，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇證券的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，無(wú)論對(duì)于提供單一服務(wù)的企業(yè)還是提供多種服務(wù)的企業(yè)都有用，具體如下。
●企業(yè)使命。創(chuàng)立一個(gè)關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單描述。
●商業(yè)角度?？稍谝粋€(gè)需要改變的環(huán)境中運(yùn)用這一點(diǎn)，其給出了企業(yè)為了完全適應(yīng)變化的環(huán)境需要發(fā)展的方向。
●核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)很簡(jiǎn)單，但是有完善的研究理論表明，企業(yè)擁有一個(gè)或者兩個(gè)非常擅長(zhǎng)的能力，并且得到了領(lǐng)導(dǎo)層的重視，就能為企業(yè)帶來(lái)真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在很多情況下，核心競(jìng)爭(zhēng)力不容易被公司員工理解或者運(yùn)用。然而，這種不言而喻的優(yōu)勢(shì)卻是管理者花費(fèi)大量時(shí)間、財(cái)力和專(zhuān)業(yè)知識(shí)渴望提高的東西。清晰地辨別和描述公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力大有好處。公司可以只關(guān)注它，而把其他方面外包，通過(guò)成本控制，明確人才發(fā)展戰(zhàn)略和投資方向，獲得巨大的收益。這會(huì)節(jié)約成本，因?yàn)橥獍姆?wù)可以由在這方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司提供，自然能夠降低成本。核心競(jìng)爭(zhēng)力甚至可以適用于一個(gè)不同的市場(chǎng)機(jī)遇或者與此相關(guān)的一系列新服務(wù)(Hamel & Prahalad，1990)。例如，20世紀(jì)末，美國(guó)計(jì)算機(jī)巨頭優(yōu)利系統(tǒng)公司所采用的歐洲的服務(wù)部門(mén)，就是通過(guò)頭腦風(fēng)暴，依賴“管理計(jì)算機(jī)服務(wù)程序的能力”這種核心競(jìng)爭(zhēng)力獲得優(yōu)勢(shì)的。他們?cè)诜治鲂蝿?shì)以及合理激發(fā)程序方面很擅長(zhǎng)。他們稱這些為“服務(wù)管理”。在這一領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化使其能夠向客戶提供診斷程序服務(wù)。他們得以與一家大型啤酒制造商簽訂協(xié)議，將該廠商全國(guó)300家酒吧的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)重新設(shè)置，這是一個(gè)巨大且復(fù)雜的工程。他們?cè)O(shè)計(jì)了整個(gè)項(xiàng)目，為每家店面的系統(tǒng)和員工培訓(xùn)課程進(jìn)行了升級(jí)(通過(guò)高端的電子化方法)。后來(lái)他們又為其他的行業(yè)提供了同樣的服務(wù)，例如金融服務(wù)—— 他們可以以更低的成本向客戶提供更有效的服務(wù)。他們發(fā)展得很快，已經(jīng)從一家專(zhuān)利設(shè)備的維修商發(fā)展成為管理大型分銷(xiāo)公司診斷程序的公司。不幸而且重要的一點(diǎn)是，它似乎沒(méi)有一個(gè)被認(rèn)可的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，一旦能識(shí)別，該技術(shù)必須通過(guò)三項(xiàng)測(cè)試：為客戶創(chuàng)造價(jià)值；為模仿它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造困難；以及為多個(gè)市場(chǎng)提供準(zhǔn)入(就像本田汽車(chē)制造小型發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)，或者佳能在影像技術(shù)上的能力)。
●經(jīng)驗(yàn)曲線。前面提到過(guò)這個(gè)概念，詳細(xì)介紹參考本書(shū)附錄，這個(gè)概念表明企業(yè)在其主營(yíng)業(yè)務(wù)上降低成本、提高效率。通過(guò)辨別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要來(lái)源，企業(yè)可以設(shè)立長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)。它甚至可以估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的體驗(yàn)曲線。這個(gè)方法對(duì)于那些提供大量管理服務(wù)的公司尤其適用，因?yàn)檫@些公司需要不斷地降低成本(轉(zhuǎn)嫁給客戶)，這是它們市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。
●服務(wù)概念。一些最優(yōu)秀的服務(wù)公司會(huì)出現(xiàn)在商學(xué)院的課程中作為參考案例，他們對(duì)社會(huì)都有清晰的認(rèn)識(shí)，這絕不是巧合。迪士尼樂(lè)園、維珍航空公司和First Direct Bank：他們對(duì)自己的服務(wù)風(fēng)格都有清晰的定位，依靠它引起公司員工、評(píng)論家、企業(yè)和客戶的興趣。他們按照對(duì)客戶具有吸引力的方案做事，創(chuàng)造激情和財(cái)富。相比較而言，很少有技術(shù)公司能夠?qū)λ麄兊姆?wù)有清晰的認(rèn)識(shí)。他們的服務(wù)理念如下：
“對(duì)提供的服務(wù)和接受的服務(wù)應(yīng)該有一個(gè)共同的理解，其中的信息可以歸納為：組織理念、服務(wù)體驗(yàn)、服務(wù)結(jié)果、服務(wù)過(guò)程、服務(wù)價(jià)值……這些比某種商業(yè)模式更感性，比某個(gè)品牌更有深度，比一種觀念更復(fù)雜，比一個(gè)理念更穩(wěn)固。這些東西可以使員工和客戶團(tuán)結(jié)在一起，創(chuàng)造企業(yè)優(yōu)勢(shì)?！?Johnston和Clark，2005)
一個(gè)設(shè)計(jì)完美、高質(zhì)量的服務(wù)與一個(gè)可以招攬和取悅客戶的有吸引力的服務(wù)體驗(yàn)有所不同；這種不同體現(xiàn)在財(cái)富上。服務(wù)觀念是公司的核心所在，能夠創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的服務(wù)。人們追尋并花錢(qián)去體驗(yàn)的某些服務(wù)(例如維珍航空公司和迪士尼樂(lè)園的服務(wù))，是因?yàn)檫@些服務(wù)的理念能夠激發(fā)他們的興趣。商家應(yīng)該對(duì)他們的服務(wù)概念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)—— 有深度、有激情、有情感上的吸引力。
●服務(wù)價(jià)值鏈。學(xué)者Heskett、Sasser和Schlesinger對(duì)此做過(guò)研究，這個(gè)概念展現(xiàn)了一家服務(wù)公司盈利和增長(zhǎng)的所有環(huán)節(jié)。如果使用得當(dāng)，它可以通過(guò)使員工關(guān)注公司的主要業(yè)務(wù)，摒棄那些外部行為，提高企業(yè)利潤(rùn)。運(yùn)用“公平的評(píng)分卡”方式，可以在不同程度上將這個(gè)價(jià)值鏈與員工相聯(lián)系。
那些需要提高各種服務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)的大型公司的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)組合規(guī)劃的方式最適合他們。最著名的方案就是波士頓矩陣(見(jiàn)附錄)—— 首先由麥肯錫公司在20世紀(jì)70年代為它的客戶通用電器提出。由于波士頓矩陣的功能還不夠用，不久就出現(xiàn)了定向政策矩陣，它用起來(lái)更加靈活，因?yàn)樗脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是可以由管理團(tuán)隊(duì)自己創(chuàng)立的。它還引發(fā)了公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)市場(chǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行良性的、愉快的討論。
形成一套服務(wù)業(yè)務(wù)體系的最后一個(gè)方法基于各種服務(wù)的力度。它們可以形成一種支撐嗎？它們可以擴(kuò)展嗎？按程序行事嗎？它們是可以獲得高額利潤(rùn)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)嗎？這些不同的驅(qū)動(dòng)力在圖4.4中做出了說(shuō)明，它與麥肯錫的建議相一致(Auguste等，2006)。領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于這些坐標(biāo)軸上列出的每種服務(wù)單位對(duì)應(yīng)不同的成功標(biāo)準(zhǔn)的討論將會(huì)闡明公司的目的；公司將圍繞清晰的戰(zhàn)略意圖開(kāi)展服務(wù)業(yè)務(wù)。
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