客戶資產
很多公司在理解他們的客戶，以及他們與客戶關系的時候自欺欺人，這點很奇怪。例如，很多公司提供的是“董事會層面”的服務，或者為“C-suite”公司提供建議，實際上他們提供的服務等級要低得多。盡管在某些情況下這有些殘酷，因為這些服務做得還不夠，不能阻止客戶去尋找別的公司(例如，在效用上)。
了解誰購買了什么，收益到底從何而來，客戶再次購買的可能性等非常重要。這種交易傾向被一些會計學家稱為“客戶資產”，因為它的確是一項資產，例如，可以削減成本。只有當商家確立對買家有一個客觀、清晰的認識，才能開始一項營銷計劃。有多少客戶？他們會給公司帶來什么？有沒有獲得單位客戶利潤方法？有沒有大客戶主導公司的活動？它是否存在戰(zhàn)略上的弱點？
組合戰(zhàn)略
沒有哪位員工會加入一家完全嶄新、根本沒有客戶的公司，也不會加入沒有產品和服務的公司。因此，商家必須了解公司向市場提供的現有的服務范圍。他們存在了多久？獲利多少？在競爭中業(yè)績如何？
然而，在使用任何學校所說的以及本書前面介紹的組合計劃技術時都必須小心，很多方法只適用于產品市場，而且不同的服務公司處在不同的市場條件中。例如，波士頓矩陣基于標志增長和市場份額兩個坐標軸，這對很多服務市場可能不適用。同樣，很多在產品周期分析中用的假設條件可能也不適用。一項詳細的研究項目—— 比較不同的服務、不同的客戶需求以及競爭對手的策略可能會為公司的組合戰(zhàn)略提供更有效的意見。
“面向市場”的能力
商家必須對公司面向市場的能力有一個客觀的認識—— 公司的銷售效率以及營銷平臺。在公司內部發(fā)展營銷平臺很少被營銷學作家提及。正如第2章所說，營銷組織的成熟度和影響需要很長時間的發(fā)展，之前的營銷經驗會形成公司當前營銷戰(zhàn)略的預期—— 什么可以做，能力有多大。例如，進行企業(yè)間業(yè)務公司通常會策劃電視活動。然而，賓館有線電視的出現、“有效窄播”的普及以及像YouTube這樣的技術使得與企業(yè)客戶的交流可以通過數字廣告進行。為了做到這些，營銷主管應該在受到公司懷疑的時候給予有力的辯論。贏得辯論以后，他們需要建立內部的管理技巧以及外部的機構平臺來執(zhí)行營銷計劃。
在建立任何一個營銷新平臺或者新的分銷形式時，也要執(zhí)行類似的程序。營銷主管需要說服高層，使他們相信新方案的價值以及它的相關功效。維持營銷穩(wěn)定方面更要加大投資，這一點相比較其他部門的潛在投資更難。這會產生預算和策略上的阻力，但是可以花時間去周旋。一旦被批準，資金就得跟上，選擇供應商，招募人才，開展技術，整個程序就開始了。當一切就緒以后，工作才能順利，新形式的營銷項目才能執(zhí)行。不管是直接營銷還是數據庫管理，銷售組織、電視或公關、營銷平臺的建立是循序漸進的；它的發(fā)展需要時間。
因此，營銷能力和公司的專業(yè)技術會隨著公司的市場化導向而發(fā)展。一家公司可以在營銷服務的第三年獲得成效，但是不可能在第一年就見效。隨著機構和參與營銷過程的人增多，系統(tǒng)擴大，公司在改變市場地位的能力就提高了。實際點說，由于管理方式的欠缺，資源和經驗以及公司能力的限制，在前幾個月建立這樣的平臺幾乎是不可能的。因此在市場業(yè)務上進行投資必須優(yōu)先。營銷平臺的發(fā)展速度、營銷作用及其成就的被承認與公司的改革以及市場化程度相關。
在寫本書時，一些大型技術公司正在進行他們第30年的競爭服務營銷。他們從基本做起，例如打包服務和抵押，很多在服務營銷方面已經建立了一定的組織能力。一些公司與一流的學者合作，研究先進的理念(例如，共創(chuàng)服務)。正如本書中所描述的很多案例那樣，他們的創(chuàng)新能力、建立品牌的能力以及交流彼此觀念的能力已經更趨高端了。他們開始在服務營銷—— 客戶品牌營銷上競爭。這一領域的其他商家需要冷靜地分析他們在服務營銷和銷售平臺是否有足夠的能力?；A設施是否到位？初步的程序可行嗎？營銷部門是否真的理解服務營銷的概念，這樣他們才能制定、開展和銷售有利潤的服務？
公司如何制定戰(zhàn)略
最后，服務業(yè)的商家需要思考公司該如何制定戰(zhàn)略。很多大型的技術企業(yè)所用的方案與商學院和很多專業(yè)教材中介紹的類似—— 需要審核市場、形成觀念、進行研究、設計程序。這個方案是“程式化”的(后面還有很多步驟)，適合那些大型的、基于程序的公司。這些公司要制定詳細的投資戰(zhàn)略，需要協調很多數據。它對于具有技術背景的領導層來說很有吸引力，因為它將含糊不清的戰(zhàn)略發(fā)展任務變成了清晰的步驟和活動，然而它并不是唯一的方案。
例如，有些公司會采取“部門性”方案；有專人負責撰寫完善和詳細的戰(zhàn)略報告。在其他公司，戰(zhàn)略并不是很有邏輯的，制定的也不仔細。在一個由一個領導或者專業(yè)團隊主導的公司，沒有完整的戰(zhàn)略計劃或詳細的安排表。公司的發(fā)展方向“跟著感覺走”或者是臨時性的。這些公司的高管們關注于了解領導層的觀點，從而決定他們的職責范圍。戰(zhàn)略方向是“緊急的”或者“現成的”。方案由一個主導的領導決定，這種方案憑直覺行事，并且通常在執(zhí)行之后才來回顧。然而這些公司通?？梢詣?chuàng)造巨大的財富。因此這個制定戰(zhàn)略的方法是成功的，盡管不是很清晰。
這些不同的方法有著各自的優(yōu)勢和弱點；沒有一個是最理想的。服務商家必須了解他們自己公司的戰(zhàn)略制定方法。對于一個自由前進、不穩(wěn)定的公司來說，像寫一本書那樣制定一個營銷計劃是沒用的。
他們也應該對營銷戰(zhàn)略的作用與一個可行的營銷計劃的區(qū)別有清晰的認識。專業(yè)書籍在營銷戰(zhàn)略的制定和營銷計劃的制定上做了很多解釋；這里補充一下兩者的區(qū)別。營銷戰(zhàn)略確定的是一個方向概念。它可能包括：市場目標、資產組合變化、定位、品牌目標以及基礎設施項目。它可能是公司戰(zhàn)略的一部分，需要單獨撰寫。它為公司的營銷提供了長期方向和決策的框架。
相比較而言，營銷計劃很詳細，描述了現有的資源以及營銷活動的時機。例如宣傳活動、新服務的啟動。在現今的公司中，他們的很多營銷計劃僅僅是列出了并入活動管理系統(tǒng)的內容。然而，營銷戰(zhàn)略和營銷計劃必須按公司的精神和風格進行。公司不應該制定一個對公司毫無用處的、詳細的、理論上完美的營銷計劃。
總結
本章討論了很多戰(zhàn)略問題，服務營銷者應該針對這些問題審查一下自己的公司。公司的戰(zhàn)略焦點是什么？公司的客戶是誰，公司為他們提供什么？這些服務如何滿足客戶的需要，競爭對手提供的是什么？公司是否有品牌或者可能建立品牌的聲譽？在踏入這個市場之前，需要仔細分析和了解這些問題。
鄂公網安備 42010302001612號