通用電氣和沃爾瑪只不過是成千上萬公司中的兩個例子，這些公司現(xiàn)在都將可持續(xù)性作為戰(zhàn)略核心。過去15年以來，企業(yè)社會責(zé)任部門、可持續(xù)發(fā)展報告、企業(yè)和非政府組織之間的合作成為一種普遍現(xiàn)象。剛開始，這些舉措通常是為了管理商譽風(fēng)險。很多公司最初將企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)包含在公共事務(wù)部門，這種方式引起了非政府組織對公司意圖的進(jìn)一步懷疑。問題在于企業(yè)社會責(zé)任剛開始就被置于公司的核心業(yè)務(wù)之外，它著重宣傳可持續(xù)性實踐是公司文化的一部分。因此，對很多公司而言，非政府組織對公司的質(zhì)詢是合理的：企業(yè)社會責(zé)任和對環(huán)境的關(guān)注只是一種營銷和公共關(guān)系策略。
我們在本書中講述的故事闡明了公司如何更認(rèn)真地對待可持續(xù)性問題。除了通用電氣和沃爾瑪，耐克、百思買和可口可樂的行動也說明了公司如何將重心從風(fēng)險緩解和管理轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新，并將頂線增長作為公司可持續(xù)性戰(zhàn)略的首要目標(biāo)。在很多公司，負(fù)責(zé)企業(yè)社會責(zé)任的員工以前隸屬于公共事務(wù)部門，現(xiàn)在則由直接向公司首席執(zhí)行官報告的首席持續(xù)發(fā)展官所領(lǐng)導(dǎo)。事實上，對企業(yè)社會責(zé)任的觀念的轉(zhuǎn)變，從企業(yè)對外部需求的反應(yīng)到對可持續(xù)性在決定企業(yè)成功方面重要性的戰(zhàn)略性理解，正是本書的中心主題。
可持續(xù)性與大蕭條
2008~2009年間的金融危機為全世界敲響了警鐘。它給人們以嚴(yán)酷的提示：任何人都不能對未來揚揚自得。在2008年秋天到2009年春天這段時期內(nèi)，人們被驚恐所主導(dǎo)，日常生活以盡可能多地儲備現(xiàn)金和資源為原則，公司表現(xiàn)出對風(fēng)險的更多關(guān)注，并以一種全新的姿態(tài)來應(yīng)對意外情況的發(fā)生。
這與過去幾十年的趨勢相吻合。金融危機顯示，21世紀(jì)初那些出色的財務(wù)績效并不是來自有機的需求，而是來自各種各樣的信用?？v觀全世界，許多公司都在從人力和財力方面重新評估資源的使用。這樣做的動機是為了降低成本，但結(jié)果體現(xiàn)了持續(xù)卓越的一個核心原則，也就是說，制定靈活的戰(zhàn)略來面對全面的挑戰(zhàn)。正如金融危機所揭示的，在一個信用稀缺和資源昂貴的世界里，沒有什么比維持獲利能力和贏利的挑戰(zhàn)更重要。隨著中國、印度、巴西等國家工資和生活水平的提高，勞動力不再是一種廉價的資源。盡管增加的勞動成本可以由增長的消費彌補，但我們看到，增長的消費群體也提出了很現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。
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