彈性戰(zhàn)略需要采用新的方法。一種方法是情景法，它在一系列未來可能的情景中進(jìn)行權(quán)衡。預(yù)測與情景規(guī)劃已經(jīng)日益成為廣受歡迎的業(yè)務(wù)工具，尤其有助于應(yīng)對氣候變化的挑戰(zhàn)，另外，它還有助于抓住新興的全球中產(chǎn)階層所帶來的機(jī)遇。位于加利福尼亞州帕洛阿爾托市的非營利組織未來學(xué)院（阿倫在其董事會任職）認(rèn)為這種方法有助于企業(yè)“從遠(yuǎn)見到洞悉，直至采取行動(dòng)”。眾所周知，殼牌公司是公司情景規(guī)劃的探索者。在20世紀(jì)70年代初，它的規(guī)劃部門發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)出現(xiàn)的一系列可能會影響石油價(jià)格的趨勢。殼牌公司選擇應(yīng)對兩種情景：一種是價(jià)格保持穩(wěn)定，另一種則預(yù)測影響價(jià)格急劇上漲的因素。殼牌公司因?yàn)槲从昃I繆而避免了1973年突然出現(xiàn)的石油沖擊。殼牌公司最近兩個(gè)可替代的能源規(guī)劃方案延伸到了2050年。在未來學(xué)院所謂的“多變的、不確定的、復(fù)雜的、模糊的”世界里，情景規(guī)劃有助于企業(yè)為一個(gè)極具活力的未來做好準(zhǔn)備。
除了著重強(qiáng)調(diào)預(yù)測未來，公司還形成一種認(rèn)識：聽取不同渠道的意見和專家的建議會使公司受益。越來越多的公司董事會借助專家來解決一系列問題，例如水資源的使用、氣候變化、公眾健康、移動(dòng)電話技術(shù)、農(nóng)村的發(fā)展等。這樣可以幫助它們理解解決社會問題的優(yōu)先順序。這不是一個(gè)智囊團(tuán)的演習(xí)，而是甄別未來的市場環(huán)境。在聯(lián)合利華，可持續(xù)發(fā)展的激進(jìn)分子馬利尼·梅赫拉以及地球之友組織的前任領(lǐng)導(dǎo)者喬納森·波里特每年向公司領(lǐng)導(dǎo)層提交兩次建議。在雪佛龍，聯(lián)合國秘書長企業(yè)和人權(quán)特別代表約翰·魯杰經(jīng)常給公司的董事們提供建議。公司的董事會不僅要聽取那些聲音，還需要將可持續(xù)性問題列入正式的議事日程。杜邦、戴爾和寶潔等公司都設(shè)置了一個(gè)監(jiān)管可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的委員會。
追蹤斷層
克蘭度·帕特爾曾經(jīng)在百思買集團(tuán)管理戰(zhàn)略問題，現(xiàn)在他負(fù)責(zé)公司在亞洲的經(jīng)營。他擁有多年評估新商業(yè)機(jī)會的經(jīng)驗(yàn)，對于將可持續(xù)性與企業(yè)戰(zhàn)略相融合的必要性他從不含糊?！斑M(jìn)行2~5年的展望，你就會不可避免地看到資源約束問題，”他對我們說，“零售電子消費(fèi)行業(yè)因?yàn)槭蛢r(jià)格、供應(yīng)鏈萎縮、消費(fèi)模型及價(jià)格/價(jià)值觀念的改變而受到干擾?！迸撂貭柕膽?zhàn)略就是尋找那些正在出現(xiàn)的問題然后制訂相應(yīng)的計(jì)劃。帕特爾權(quán)衡問題時(shí)，并非依據(jù)過去取得的成功，而是那些能在未來取得成功的因素。他特別厭煩那些守舊的做法，相反，這個(gè)出生于贊比亞、在多個(gè)大陸生活過，并且在全世界經(jīng)營業(yè)務(wù)的富有遠(yuǎn)見的經(jīng)理人，只是簡單地堅(jiān)守一個(gè)信念：“追蹤斷層”。
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