“提高質(zhì)量可以減少支出”的觀念現(xiàn)在已被廣泛接受，但在第二次世界大戰(zhàn)后，質(zhì)量運(yùn)動(dòng)在愛德華茲·戴明倡導(dǎo)之前還幾乎不存在。質(zhì)量運(yùn)動(dòng)首先出現(xiàn)在日本，一代人之后，美國接過了質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的旗幟。戴明的思想不僅將質(zhì)量置于戰(zhàn)略構(gòu)建的中心，而且關(guān)注在全球競爭中美國企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)以那個(gè)年代日本制造商的興起為代表。彼得·圣吉普及了“學(xué)習(xí)型組織”的概念。在一個(gè)變化越來越快的信息時(shí)代，“學(xué)習(xí)型組織”是一個(gè)關(guān)鍵因素。杰克·韋爾奇因?yàn)樘嵘斯蓶|回報(bào)（一種他并不完全贊同的概念）而聞名。最近，全球化的時(shí)代催生了構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的許多新思維。IBM首席執(zhí)行官塞繆爾·帕米沙諾認(rèn)為跨國企業(yè)已經(jīng)是過去的事情，“全球性”的企業(yè)才是未來的浪潮；已故的顧問和教授普拉哈拉德認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注“金字塔戰(zhàn)略的底層”，滿足貧困者的需求，從而向新興經(jīng)濟(jì)體極具潛力的市場滲透。
正如這些較早時(shí)期的重大突破一樣，可持續(xù)性作為一種戰(zhàn)略是對(duì)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境作出的自然反應(yīng)。這就是為什么即使在2008年和2009年的蕭條時(shí)期公司仍然（或者開展）致力于可持續(xù)性的原因。
彈性股利
即使在過去兩年利潤急劇下降的時(shí)期，在戰(zhàn)略規(guī)劃的層面，可持續(xù)性仍然占據(jù)重要位置，其中最主要的原因就是在一個(gè)突破性變革時(shí)代它能提供“彈性股利”。因?yàn)榭沙掷m(xù)發(fā)展的趨勢和總的全球趨勢緊密相連，當(dāng)全球發(fā)生變化的時(shí)候，可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可以避免企業(yè)落后，并為企業(yè)抓住未來市場機(jī)會(huì)提供契機(jī)。
過去幾年里，“彈性”一詞在公司范圍內(nèi)已經(jīng)成為一個(gè)新的流行語。彈性的企業(yè)戰(zhàn)略能為企業(yè)帶來雙重利益：一方面，它有助于公司預(yù)測經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改變，從而先于競爭對(duì)手采取下一輪的行動(dòng)；另一方面，它能減少風(fēng)險(xiǎn)。正如倫敦商學(xué)院教授、著名戰(zhàn)略顧問加里·哈默所說：“它與企業(yè)的未來息息相關(guān)，而不是面向過去。”
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)