耐克以及我們將在本章討論的其他公司的故事，闡釋了公司如何通過提出新問題來重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略所需的自然資源能否以穩(wěn)定的價格獲??？新技術(shù)是否不僅能被監(jiān)管者接受，還能被“社會”（這里不僅指消費者，還包括非政府組織和社會網(wǎng)絡(luò)）接受？在一個高度透明的世界里，每一個公司的行動都會受到密切審查，在這樣的情形下，戰(zhàn)略能發(fā)揮作用嗎？除了為投資者提供財務(wù)回報以外，戰(zhàn)略還能產(chǎn)生社會和環(huán)境效益嗎？忽視這些問題的公司是非常危險的。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略是持續(xù)卓越的核心部分。正如我們貫穿全書所描述的，很多頗具前景的藍(lán)籌公司在預(yù)測企業(yè)的未來時，考慮的是企業(yè)能否在應(yīng)對全球挑戰(zhàn)時獲得可觀的回報。公司制定的戰(zhàn)略與利德豪森“滿足未來期望的一種現(xiàn)時承諾”的戰(zhàn)略觀非常吻合。20世紀(jì)的標(biāo)志性公司IBM已經(jīng)將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)為建立“智能電網(wǎng)”，也就是一種能顯著提高能源效率的信息系統(tǒng)。隨著電動自行車成為一種新形式的城市交通工具，電子產(chǎn)品零售商百思買集團(tuán)正通過引進(jìn)這種自行車來擴(kuò)張公司的電子產(chǎn)品特許經(jīng)營權(quán)。思愛普公司正將可持續(xù)應(yīng)用軟件與其他的企業(yè)軟件進(jìn)行整合，而不是以形成利基產(chǎn)品的方式與公司的主要業(yè)務(wù)分離。
這些例子反映了一種觀點：現(xiàn)在成功的企業(yè)戰(zhàn)略比以前任何時候都更依賴于私營企業(yè)與公共目標(biāo)的高度融合。例如，IBM的領(lǐng)導(dǎo)者相信智能電網(wǎng)和城市效率的提高在提升公司商業(yè)利益的同時，也能滿足公眾的目標(biāo)。這些公司已經(jīng)邁上了持續(xù)卓越的旅程—這將是一段很長的路程，并且制定了以持續(xù)卓越為目標(biāo)的戰(zhàn)略。
當(dāng)很多公司作出關(guān)于未來的重大決定時，可持續(xù)性是多么的重要。本章講述的就是這一點。
可持續(xù)性：只是一種管理時尚嗎？
可持續(xù)性是企業(yè)戰(zhàn)略的最新演變。從第二次世界大戰(zhàn)以來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和理論學(xué)家不斷地重新思考戰(zhàn)略構(gòu)建的方式，以調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)來適應(yīng)時代的變化。20世紀(jì)50年代，彼得·德魯克提出了將多重學(xué)科（包括社會科學(xué)）與管理相結(jié)合的概念。直到今天，他仍然被視為管理大型復(fù)雜企業(yè)的原創(chuàng)性思想家。
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