由于“天天”財務(wù)拮據(jù)，出差時杰克和我睡一個房間。那會兒還沒有完成對星巴克的收購。第二天，當(dāng)我們穿過芝加哥擁擠的街道去看店址時，我說：“杰克，從現(xiàn)在開始再過5年，這兒走過的每一個人都要端起星巴克的咖啡杯?！?/p>
他瞧著我，笑著說：“你瘋了?！?/p>
可我就是看到了這番前景。
我們隨后簽署了租房合同，那地方就在市中心，靠近西杰克遜和范布倫，離西爾斯大廈只有一個路口。我要求克里斯汀·戴去照管那兒的后勤事務(wù)。她去之后就從黃頁電話簿上搜尋貨運(yùn)公司。
我們不知道是否能做成，但我們就這么做了。
1987年10月，在那兒開出第一家店，當(dāng)日正逢股市大跌。當(dāng)然，股市災(zāi)難是另一回事。我沒有意識到芝加哥那家店須將轉(zhuǎn)門朝向大堂才行。芝加哥的冬天很冷，風(fēng)又大，沒人愿意跑到外面喝杯咖啡。而我們的咖啡吧恰恰面朝大街。沒過幾年，我們只好關(guān)門大吉，我們有幾次錯誤就出在店鋪選址上。事后看來，我覺得也許關(guān)掉店鋪才是真正的錯誤。如果我們有點(diǎn)耐心，熬到今天，那地方也許已經(jīng)熬過了冬天。
我們迫不及待地把店開到芝加哥，是因?yàn)樽约禾姁圻@產(chǎn)品了，總以為別人也會愛上它。接下來的6個月，我們又在那兒開出三家店。但等到長長的冬天過去時，我們才意識到芝加哥人并不想找上門來買我們的咖啡。另外還有些其他的問題，在那兒，價格也顯得有些偏高。正如許多早期打交道的投資人一樣，許多顧客對我們的咖啡和夢想也沒有興趣。
接下來的兩年內(nèi)，我們在芝加哥扔掉了好幾萬美元。星巴克的部門負(fù)責(zé)人提出了一些尖銳的問題，一開始，我確實(shí)不知道怎么回答才好。我知道那幾家門店最終會運(yùn)作成功，但我怎么來證明這一點(diǎn)呢？
1989年下半年，當(dāng)我們費(fèi)盡力氣募集風(fēng)險資金時，某些潛在的投資者看著我們在芝加哥苦苦掙扎（那是對我的整個擴(kuò)張計劃的威脅），實(shí)在搞不清星巴克到底是在引領(lǐng)潮流還是處于潰敗之中，除非我們能在芝加哥站住腳，否則就無從證明我們向整個北美擴(kuò)張的計劃具有可行性。我們想方設(shè)法籌到了所需的資金，但每股的價格比我們的期望值要低很多。
這種情況一直持續(xù)到了1990年，當(dāng)聘請了霍華德·貝阿打理我們的零售業(yè)務(wù)之后，芝加哥的店才開始有了轉(zhuǎn)機(jī)。解決的辦法包括雇用有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理，同時提高售價以應(yīng)對上漲的房租和人力成本。然而，真正解決問題的乃是時間。在芝加哥，忠誠的顧客對星巴克的評價也跟西雅圖的顧客一樣，只是這類人數(shù)量不多。到了1990年，一大批挑剔的顧客開始對我們的咖啡有了比較全面的了解，他們點(diǎn)過我們的滴漏式咖啡—通常要比他們習(xí)慣的口味濃烈些，也點(diǎn)過我們的卡布奇諾和拿鐵—對于初次品嘗的人來說，這兩種咖啡大抵更有吸引力。對我們有所了解之后，芝加哥人也都慢慢喜歡上了重烘焙咖啡。
今天，星巴克與芝加哥的文化習(xí)俗結(jié)合得如此水乳交融，以至許多當(dāng)?shù)厝诉€以為星巴克是一家本地公司。
打破懷疑隨著時間推移，我們逐一實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，也越來越自信。我們加快了開店的腳步，計劃每年都要超過自己原有的水平。在11家店的基礎(chǔ)上，我們在1988財務(wù)年度又開出15家新店。接下來的一年，我們計劃要開20家新店。我們意識到，原定的目標(biāo)并不像起初看上去那么難以達(dá)到，它要我們有一種挑戰(zhàn)自我的勇氣，敢于把目標(biāo)定得更高些。我們開店的速度要比原定計劃快很多：在1990財務(wù)年度開了30家店，在1991財務(wù)年度開了32家店，在1992財務(wù)年度又開了53家店—所有的店都?xì)w公司所有。每當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個大的夢想，就在盤算著做更大的夢。
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