在建立零售品牌時(shí)，你必須創(chuàng)造一種吸引人們注意力的最佳方式。你必須成為一種時(shí)尚。你得有那些引領(lǐng)潮流的人物為你的產(chǎn)品現(xiàn)身說(shuō)法。由于時(shí)尚方面總是在全美拔得頭籌，洛杉磯對(duì)全美各地都有一種文化輻射作用，這對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)真是一處完美的地方。如果我們成為好萊塢選擇的咖啡品牌，這就不僅有助于我們擴(kuò)張到加利福尼亞其他地區(qū)，也將使我們一躍而成為全美其他市場(chǎng)的頂尖品牌。
多虧了審慎周密的計(jì)劃和一點(diǎn)點(diǎn)運(yùn)氣，洛杉磯馬上就擁抱了我們。在開(kāi)出第一家店之前，《洛杉磯時(shí)報(bào)》就把我們稱(chēng)為全美最好的咖啡。跟我們?cè)谥ゼ痈绲脑庥霾煌氖?，在洛杉磯我們幾乎沒(méi)走任何彎路。幾乎是一夜之間，星巴克就成了時(shí)尚。我發(fā)覺(jué)，口口相傳的效果實(shí)在比廣告的影響力更好。
進(jìn)入舊金山就相對(duì)難一些。在1987年8月收購(gòu)星巴克時(shí)，我們同意4年之內(nèi)不在加利福尼亞北部地區(qū)設(shè)店，以避免跟“畢特咖啡與茶”競(jìng)爭(zhēng)。我給杰瑞·鮑德溫寫(xiě)過(guò)一封熱情洋溢的信（他仍擁有“畢特咖啡與茶”），向他詢(xún)問(wèn)我們是否有機(jī)會(huì)攜手開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而不是競(jìng)爭(zhēng)。但他說(shuō)不行。
到了1992年上半年，我們準(zhǔn)備進(jìn)入舊金山，可是當(dāng)時(shí)面臨著另一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)城市禁止在一些主要城區(qū)把商場(chǎng)改建成與餐飲業(yè)有關(guān)的店鋪。這樣只能讓顧客站著喝咖啡、吃點(diǎn)心，不能像別的一般零售店那樣設(shè)置座椅。我們冒了個(gè)險(xiǎn)，把店開(kāi)在一條主要購(gòu)物街上。亞瑟·魯賓菲爾德當(dāng)時(shí)是房地產(chǎn)中介人，他聯(lián)絡(luò)了其他一些咖啡店主，說(shuō)服市政當(dāng)局增加一條新的城規(guī)分區(qū)政策，允許“飲料店”可以設(shè)置桌椅。新政策一出臺(tái)，我們馬上開(kāi)出許多咖啡吧，給舊金山一些社區(qū)的鄰里來(lái)往注入了新的活力。
在這種快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)面前，我們最大的懷疑者來(lái)自特種風(fēng)味咖啡這一行。他們中的許多人認(rèn)為我們的計(jì)劃行不通。甚至阿爾弗雷德·畢特，一個(gè)一生癡迷于星巴克咖啡的人，也預(yù)言如果我們要面向全美，星巴克咖啡的優(yōu)秀品質(zhì)就會(huì)遭殃。
他們懷疑的原因之一出于一種傳統(tǒng)理念：一般而言，出售整顆咖啡豆的企業(yè)應(yīng)該把市場(chǎng)做在本地，咖啡店須鄰近烘焙工廠(chǎng)。如果你把新鮮烘焙的咖啡豆穿過(guò)半個(gè)大陸運(yùn)向外地，大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為，這樣的咖啡豆會(huì)喪失固有的風(fēng)味和新鮮口感。
1989年，我們以令人難以想象的方法解決了這個(gè)難題。我們使用一種名為“風(fēng)味鎖定袋”的真空包裝，用一次性閥門(mén)使二氧化碳?xì)怏w逸出，不讓有害氣體和潮氣進(jìn)入。這種裝置是星巴克在20世紀(jì)80年代初只為大宗交易準(zhǔn)備的，現(xiàn)在被我們用作咖啡豆的保鮮設(shè)施，剛烘出的咖啡豆分5磅一包用箔紙裹封運(yùn)往各地。一旦拆口，新鮮感就會(huì)有所減弱，所以咖啡須在7天內(nèi)銷(xiāo)出，逾時(shí)便捐給慈善機(jī)構(gòu)。
回想起來(lái)，重新啟用風(fēng)味鎖定袋是一個(gè)關(guān)鍵性的決定，這使得我們的擴(kuò)張戰(zhàn)略得以推行。采用了這一包裝，我們?cè)陔x烘焙工廠(chǎng)幾千英里以外的地方也能供應(yīng)最優(yōu)質(zhì)的新鮮咖啡豆了，這就意味著我們不必在星巴克進(jìn)入的每座城市都建立一個(gè)烘焙工廠(chǎng)。甚至我們西雅圖本地的咖啡店，雖然離烘焙工廠(chǎng)只有幾分鐘路程，但也采用這種袋子，以保證用上最新鮮的咖啡豆。
每一次我們?cè)谝粋€(gè)新地方開(kāi)店，總有人預(yù)言我們會(huì)失敗。到目前為止，他們都錯(cuò)了。
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