從一開(kāi)始，對(duì)社區(qū)義務(wù)的承諾就是我們的基本原則。我們這樣做是因?yàn)檫@是正確的做法，這也使星巴克的伙伴們?yōu)樗麄兯ぷ鞯钠髽I(yè)而感到驕傲。在星巴克，我們是人，所以我們不必總是直奔生意而去。但我們要努力做好自己，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。我們希望公眾根據(jù)我們的意圖和行動(dòng)來(lái)判斷我們，而不是根據(jù)道聽(tīng)途說(shuō)。
怎樣做到既“大”又“小”？
最終，解決這些困擾的鑰匙掌握在我們的咖啡師手里。一旦開(kāi)出店鋪，站在柜臺(tái)后面的人，做出濃縮咖啡和售出咖啡的人，他那張臉就是星巴克的形象。顧客才不在意星巴克是不是開(kāi)得遍地都是，如果店經(jīng)理就是他相熟的鄰居，而咖啡師是她兒子的朋友或是她所喜歡的一個(gè)熟人，他們就會(huì)由衷地接納你。
可是，我們?cè)鯓硬拍芙鉀Q新來(lái)的咖啡師對(duì)星巴克的認(rèn)同呢？我們一個(gè)月要聘用500多人。這么一個(gè)一個(gè)城市地?cái)U(kuò)展，零售店的形象很容易落入一種窘境。在星巴克的發(fā)展中，怎樣才能讓每一個(gè)咖啡師都對(duì)咖啡有一種激情，有著同樣的驅(qū)動(dòng)力，有如公司早期的咖啡師那般發(fā)自內(nèi)心的行動(dòng)呢？
如果你問(wèn)星巴克早期伙伴，他們的工作動(dòng)力是什么，他們會(huì)說(shuō)那就是親密的氣氛和共同努力的目標(biāo)。1987年，我們只有不到100名伙伴，辦公室和工廠都在一幢樓里。店經(jīng)理有什么要求可以打電話到工廠，幾個(gè)小時(shí)就可以把事情搞定。我有一個(gè)開(kāi)放的政策，誰(shuí)有什么煩心事，都可以到我辦公室來(lái)找我。我們一起為孩子生日開(kāi)慶祝會(huì)，為父母過(guò)世哀悼，在每年萬(wàn)圣節(jié)舉行扔餡餅比賽，人人開(kāi)懷大笑（餡餅從未扔到我臉上，奧林和貝阿倒被扔過(guò)）。戴夫·賽莫爾曾于1982年在我們工廠做過(guò)配送工作，后來(lái)成了我們非正式的攝影師，他有一大盒子照片和底片，都是在那些聚會(huì)上拍的。
我曾覺(jué)得市場(chǎng)部是星巴克最重要的部門，但今天想來(lái)，我得說(shuō)，人力資源部的重要性無(wú)可比擬。我們的成功完全依賴于我們所聘用的人。不論我們的市場(chǎng)銷售、門店設(shè)計(jì)、門店地址、門店運(yùn)作、新產(chǎn)品或是研發(fā)項(xiàng)目做得多么出色，最終都要通過(guò)公司的人來(lái)體現(xiàn)并賦予其活生生的意義。每一項(xiàng)功能的運(yùn)作情況，完全取決于人們相互間的感覺(jué)和對(duì)星巴克的關(guān)注程度。
可是，如何讓萬(wàn)名伙伴對(duì)公司產(chǎn)生親切感？我一直在思索這個(gè)問(wèn)題。
給伙伴以股票期權(quán)可能是最好的一個(gè)方案，它使公司保持個(gè)性，也讓伙伴之間充滿關(guān)愛(ài)。作為一個(gè)伙伴和共同股東，甚至最邊緣的咖啡師都會(huì)產(chǎn)生一種與公司息息相關(guān)的感覺(jué)。
平均算來(lái)，我們的計(jì)時(shí)工資在同行業(yè)一直居于較高水準(zhǔn)，而且我們提供的福利在同行業(yè)中別無(wú)他例。另外，我們起草了一系列條款以確?；锇榈莫?dú)立人格和地位。另外，為了回應(yīng)伙伴的“使命評(píng)議”，我們還設(shè)置了公開(kāi)論壇，讓伙伴與我們進(jìn)行直接的交流。
每年秋季，我們召集全美國(guó)和加拿大的地區(qū)經(jīng)理來(lái)西雅圖舉行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議。我們向他們展示中心的工作情況，并以大組和小組的形式和他們進(jìn)行交談。我們從每一地區(qū)每一部門中評(píng)選出“年度杰出經(jīng)理人”，邀請(qǐng)他們出席西雅圖的年度晚餐，席間對(duì)他們進(jìn)行表彰。
每一家門店都有電子郵箱，叫“星巴克日志”，我們一直努力與零售店的伙伴保持聯(lián)系。凡遇到公司有重要消息，我會(huì)把錄下的信息發(fā)給所有的伙伴。只是這種干巴巴的聲音，不能完全起到親臨現(xiàn)場(chǎng)的作用。
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