過去數年中，我學到的教訓之一就是，寫寫有關管理方面的東西是安全的，但是，如果涉及國際貿易方面，就比較危險了。1985年，我出版了《三位一體的力量》一書，倫敦《金融時報》評價該書是“對推動產業(yè)與產品日益全球化的背后力量最為簡明扼要且恰如其分的描述之一”。一年（也許是兩年）后，《金融時報》還刊發(fā)了一篇文章夸贊我，標題為“日本唯一的管理大師”。
不過，當我在《華爾街日報》及其他媒體上探討分析貿易問題時，外界的那些反應就完全不一樣了。有些朋友，甚至我在麥肯錫咨詢公司里的一些美國同事（我在麥肯錫公司工作了23年），擔心我已經成為處處替日本說話的人，也就是說，在有關日本貿易保護主義及其他敏感事件上，我的立場不夠客觀。甚至，有人指責我是日本通產省的代言人。當然，我在20世紀80年代末期接受《財富》雜志采訪時所闡述的觀點也無人相信。當時，我曾經指出，那些半導體制造商碰到的問題，其實不是日本人造成的，而是因為半導體行業(yè)已經成為固定成本較高的行業(yè)。今天，馬來西亞已經成為世界上最大的芯片出口國。
我在麥肯錫工作的那些年，經歷了這個時代的變遷。20世紀70年代初期，我每次出國，除了關注產品之外，我的注意力主要集中在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織、人力資源和管理系統(tǒng)。我們花費了大量的精力，試圖幫助企業(yè)以更低的成本銷售更多的產品。如果我們成功了，我們的客戶會將這些產品出口到海外。在大多數情況下，我們的規(guī)劃視野和角度并沒有超出公司所在國家的傳統(tǒng)國界。
20世紀80年代，金融市場的管制方法卻使情況變得復雜了。在放松管制后，除了簡單的產品生產和銷售外，許多公司還可以運用不同的金融手段在全球范圍內的核心市場創(chuàng)造財富。為了幫助它們贏得市場份額，除了有必要學習貨幣市場和金融市場的相關知識外，還有必要學習宏觀經濟學的相關知識。
貿易保護主義的威脅促使公司加速將其商業(yè)系統(tǒng)的主要部分從總部轉移出去。這種發(fā)展也迫使我這樣的公司顧問從全球的角度去思考貿易保護主義和組織的本質。我為很多大公司工作、服務過，幫助它們從以出口為導向的階段過渡到實現(xiàn)產品生產和產品研發(fā)的本土化，幫助它們從一個總部發(fā)展到4個區(qū)域總部。我也為歐洲、美洲和亞洲的公司工作過，幫助它們在日本開拓出一片天地，站穩(wěn)了腳跟，建立了更好更強的陣地。這些公司主要的經理人，思維轉換速度之快令人驚訝：從局部區(qū)域到全球范圍，從以國家為根基的價值觀體系到普遍的價值觀體系，從總部驅動的管理方式到本土化市場驅動的決策?！昂Ｍ饨洜I”、“子公司”、“分公司”這樣的字眼正迅速消失。事實上，再沒有“海外”、“離岸”這樣的現(xiàn)象了。巧合的是，我在恰當的地點和恰當的時間見證了這些經理人在較短的時間內就完成了這種轉變，這一點令我印象深刻。在那些公司完成偉大的全球化飛躍的過程中，本人身為公司歷史發(fā)展的見證人這樣一個有利角色，正是基于這一點寫了本書。自從1990年首次出版以來，本書一直暢銷全球，已被翻譯成12種語言。在新版中，我對本書的內容進行了修改、更新。
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