十幾年來(lái)，這是一個(gè)根本性的變化。在可變成本的環(huán)境下，經(jīng)理們主要的關(guān)注點(diǎn)是通過(guò)降低原料、勞動(dòng)力和工時(shí)的成本來(lái)提高利潤(rùn)率。而在固定成本主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，他們的注意力則轉(zhuǎn)向使固定成本的邊際效益最大化，即增加銷售。這個(gè)新的邏輯思維，迫使經(jīng)理們?cè)谝粋€(gè)更廣闊的市場(chǎng)上攤銷固定成本，同時(shí)也促使他們走向了全球化。
貨幣：匯率波動(dòng)的影響
在制訂戰(zhàn)略時(shí)，兩個(gè)新C（或力量）是必須考慮的因素。首先是貨幣。現(xiàn)在匯率的波動(dòng)幅度比過(guò)去要大得多。比如，過(guò)去美元兌換日元的匯率在240~120波動(dòng)。跨國(guó)公司試圖通過(guò)使成本與收益（內(nèi)部化）達(dá)到基本匹配的做法，來(lái)抵消貨幣因素的影響，同時(shí)，增強(qiáng)在經(jīng)濟(jì)體三巨頭各區(qū)域內(nèi)的實(shí)力。如此一來(lái)，當(dāng)某一方面受到負(fù)面影響時(shí)，其他方面則可產(chǎn)生正面效應(yīng)。除了傳統(tǒng)的一些做法外（如將公司搬遷至低收入國(guó)家、提高國(guó)際融資技巧（如套期保值、凈額計(jì)算、期權(quán)及實(shí)行自動(dòng)化等），很多公司已經(jīng)采取了上述措施。通過(guò)這些措施，大多數(shù)處于領(lǐng)先地位的公司實(shí)際上已經(jīng)成功地做到了“貨幣中立”。
當(dāng)你在考慮廠房利用、必要的收支平衡能力、某一國(guó)的可能銷售量等情況時(shí)，除非預(yù)先籌劃，否則很難實(shí)現(xiàn)貨幣中立。只要匯率仍然處于波動(dòng)中，貨幣中立就必須成為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。而且，只要政府繼續(xù)干預(yù)貨幣市場(chǎng)，匯率就會(huì)持續(xù)波動(dòng)。這些政府都有一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為匯率的變化能影響本國(guó)的出口戰(zhàn)略。
國(guó)家：全球化與本土化
第二個(gè)C是國(guó)家。為了消除可能的保護(hù)主義和貨幣因素的影響，大多數(shù)公司不得不更深地介入國(guó)家層面。而且，為了更好地服務(wù)客戶，公司必須與客戶保持更緊密的聯(lián)系。至少，在一些重要國(guó)家的市場(chǎng)應(yīng)該這么做。在這些市場(chǎng)上，其服務(wù)的共性特征及差異化特點(diǎn)是戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。只有真正全球化的公司才能做到“全球本土化”，即一方面要像本地公司那樣，盡可能做一個(gè)“圈內(nèi)人”；另一方面，還要從全球經(jīng)營(yíng)中獲得收益。
在20世紀(jì)60~70年代，國(guó)家這一變量對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)非常重要。不過(guò)，那時(shí)基本上只是評(píng)估一國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)以及該國(guó)在市場(chǎng)規(guī)模、增長(zhǎng)速度和競(jìng)爭(zhēng)狀況等方面的吸引力。當(dāng)初選擇國(guó)家這一變量的主要目的是為復(fù)制和克隆母公司產(chǎn)品和服務(wù)模式尋找一片沃土。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司與羅馬天主教會(huì)在全球化的方法上并無(wú)不同之處。它們通過(guò)自己的系統(tǒng)來(lái)推行總公司的信條和哲學(xué)。
現(xiàn)代的跨國(guó)公司已大大不同了，它們必須滿足細(xì)分市場(chǎng)上客戶的要求。它們必須發(fā)現(xiàn)并設(shè)法滿足人們的基本飲食需求，而不是去教那些“野蠻人”喝可樂(lè)或吃玉米片。有時(shí)候，它們會(huì)提供一些全新的產(chǎn)品和服務(wù)，那是連總公司都從未想到的?？煽诳蓸?lè)公司在日本的成功，不僅是因?yàn)榻⒘顺Ｒ?guī)的銷售隊(duì)伍，還在于公司快速推出了專門針對(duì)日本人的特色產(chǎn)品。在日本，美仕唐納滋公司有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的方方面面幾乎都發(fā)生了變化，唯獨(dú)其標(biāo)志一直保持不變。
全新的跨國(guó)公司
權(quán)力的轉(zhuǎn)移和這5個(gè)戰(zhàn)略因素本身的變化，促使那些公司以一種新的方式實(shí)現(xiàn)跨國(guó)發(fā)展。這些變化發(fā)生得太快，已經(jīng)超出了經(jīng)理們進(jìn)行必要的制度調(diào)整的能力，公司在突破總部的短視方面反應(yīng)相當(dāng)遲鈍，在更廣泛地招募員工方面亦如此。更重要的是，這些變化也超出了公司對(duì)預(yù)期和決策進(jìn)行調(diào)整的能力。由于不是很明顯，這樣的調(diào)整難度更大。大多數(shù)公司仍然深陷民族主義的泥淖，眼中只有它們自己的目標(biāo)及本土客戶的需求。但是，在全球化時(shí)代，我們認(rèn)為大多數(shù)公司都有國(guó)籍的這種觀念顯得有些古怪，事實(shí)上也已經(jīng)過(guò)時(shí)了。
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