想象你正在和日本一家大型汽車公司的高層管理人員一起解決一個算術(shù)問題。作為一個集團，日本生產(chǎn)商每年出口到美國的汽車已經(jīng)達到230萬輛，它們也因北美新增的250萬輛汽車的需求而提高了產(chǎn)能。你在會議上提醒你的朋友，美國整個汽車市場的需求是每年1000萬輛，其中有480萬輛來自日本公司，這些美國人是怎么想的呢？日本公司應(yīng)該作出怎樣的調(diào)整呢？
比如說，美國公司是不是要主動關(guān)閉幾家在日本的汽車工廠呢？當(dāng)然不會！日本政府也不想面對這么多國內(nèi)的失業(yè)者。日本公司是不是認為通用、福特、克萊斯勒等公司會關(guān)閉一些工廠，然后給日本公司留出點生產(chǎn)空間呢？它們是不是因為談判籌碼太過昂貴而要啟用北美的新工廠（只要美日雙方達成一個新的協(xié)議，美國公司就會向日本公司注入資金，然后關(guān)閉自己的工廠）？當(dāng)然不會。所有有利算法顯示，從1000萬輛中減掉480萬輛后所剩不多，這時候美國人可能會如何打算呢？
日本公司的人會告訴你，對他們公司的產(chǎn)品而言，會有更多的需求產(chǎn)生，他們將會建立第二個刺激市場需求的營銷渠道。別忘了，他們的工廠和產(chǎn)能都已經(jīng)是現(xiàn)成的了。如果他們這么做，當(dāng)然可以。他們知道如何在市場競爭中取勝，也有相關(guān)的記錄證明這一點。他們現(xiàn)在所要做的就是“做得更好”。你可能會說，那不是重點。從1000萬輛中抽出480萬輛會不會有什么問題？他們回答說，別擔(dān)心，如果有問題，也只是“別人”的問題。你告訴他們，不是這樣的，問題的關(guān)鍵在于每個人都這么說。
日本每家汽車公司都提出這樣的假設(shè)：在一個只需1000萬輛汽車的市場上，它們都能生產(chǎn)和銷售更多的汽車。這種假設(shè)，意味著它們既不愿意回避某些特定的事件，也不愿意且不能放棄更遠大的目標(biāo)和更長遠的眼光。同時，這個假設(shè)也顯示了它們對待問題的一種根本傾向，好像問題都是屬于“別人”的，它們要讓自己的公司決一死戰(zhàn)。這樣就形成了災(zāi)難性的、以公司為中心的思考模式。如今這種思考模式正在摧毀這個產(chǎn)業(yè)。
誰來為惡性競爭埋單？
很多日本公司都是創(chuàng)新價值的增值者。遺憾的是，也有很多公司都算不清這筆賬。對于它們而言，競爭的橫向擴張，其范圍從來沒有越過它們公司的“柵欄”。如果這種因它們的短視而累積的消極影響需要付出代價，它們也總是認為會由別人來掏腰包。這種邏輯非常簡單，哪怕其他公司要奪走一些市場份額了，它們還是要按照它們認為合適的方式去做。
日本的經(jīng)理們是自我成功的犧牲者，也是由這些成功所導(dǎo)致的習(xí)慣的犧牲者。我曾和一家大型日本機械公司的首席執(zhí)行官對話，他在大學(xué)曾是劃槳能手。他的世界觀是，如果要贏，船上8個人身體都要更向前傾一點，劃得更賣力一點，做得更好一點。他們就是這樣超過其他對手的。他的戰(zhàn)略思想就是：俯身，劃得更努力一些。整個過程都保持這樣，不會停下來去看遠處的地平線，也沒有時間去換一個新的軸承。如果你的目標(biāo)是要打敗競爭對手，那么，只有鎖定目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上做得更好，你才能贏。
行業(yè)組織其實就像劃船的團隊，如果整個過程都劃得非常順，船也是按照正確的航線行進，那么這個方法就管用。如果能更努力地劃，流更多的汗，每一下都力爭完美，練習(xí)的時間更長，那你就可以打敗其他對手了。以豐田公司為例，它有龐大的銷售隊伍和強大創(chuàng)新能力的工程師團隊，所以它能夠?qū)⒕性谏a(chǎn)活動上，并做得更好。它有合適的汽車，并通過合適的渠道將它們推向市場。因此，在經(jīng)營方面，它能夠全力以赴投入到降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量上去，而不需要將戰(zhàn)略重心收縮得過于狹窄。
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