激勵機(jī)制也常常起到阻礙作用。大多數(shù)人認(rèn)為，在一個有眾多部門的大公司里，管理者的壓力就是要做得更好，提高公司短期績效。當(dāng)公司經(jīng)歷了市場、技術(shù)或者競爭等方面斷斷續(xù)續(xù)的變化之后，他們的壓力會變得更大。這種不穩(wěn)定的環(huán)境對管理者的意愿轉(zhuǎn)變是有好處的。他們會從慣有的做事方式中跳出來，從零開始反思現(xiàn)有的整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)。但是，與現(xiàn)有績效評估掛鉤的競爭機(jī)制會削弱這種意愿。在穩(wěn)定時期，對做得更好的績效進(jìn)行激勵是有意義的，但在動蕩時期卻不是這樣的。
今天，管理者面對的主要挑戰(zhàn)是，回歸核心戰(zhàn)略并專注于為顧客提供價值。因此，有必要建立一個制度，可用于觀察管理者連續(xù)多年的績效表現(xiàn)，而不是看其每一年的表現(xiàn)。為顧客創(chuàng)造價值是一個長期的過程，所以傳統(tǒng)的“年度回顧”觀念有時會起到阻礙作用。從某種程度上來說，這也是充滿活力的企業(yè)家（無論在美國還是日本）比任何拿薪水的首席執(zhí)行官更有可能對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的原因。然而，那些成功的首席執(zhí)行官更像一塊大“橡皮”，也就是說，他們會更容易放棄昨天的想法，如果今天環(huán)境、顧客或競爭對手的變化已經(jīng)使這個變化成為必要。
當(dāng)盲目的公司主義（即不假思索地依賴守舊原則和做得更好的原則）參與到形成公司的政策或行為中時，管理者的任務(wù)會變得更加艱難。松下幸之助，松下電器公司的創(chuàng)建者，他有一次告訴我，他最喜歡的一句話是“要關(guān)注那些不起作用的事物”。所以，需要做的就是用新的角度去看待事物，從零開始反思現(xiàn)有的方法，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和熟悉的產(chǎn)品中尋找賺錢的機(jī)會。并不是每種情形都需要高手去篡改財務(wù)數(shù)據(jù)或草擬重組計劃，其實(shí)，即使在傳統(tǒng)領(lǐng)域，創(chuàng)新的機(jī)會也是很多的。
1989~1999年，我對日本管理人員的警示都變成了事實(shí)。1989年，是日本經(jīng)濟(jì)泡沫最大的時候，那時，東京房地產(chǎn)價格是1999年的5倍，股票指數(shù)是1999年的兩倍。不僅在汽車行業(yè)，在銀行業(yè)、保險業(yè)、證券業(yè)以及房地產(chǎn)等核心行業(yè)，日本高層也普遍缺乏思考能力。盲目的公司主義讓其中一些行業(yè)付出了沉重的代價。也許銀行業(yè)受到的沖擊最嚴(yán)重，銀行一直都嚴(yán)格遵守財政部的規(guī)定，因此，在20世紀(jì)90年代初期遭遇流動性危機(jī)時，它們都無能為力。當(dāng)政府試圖拯救一個又一個公司的時候，納稅人的錢就這樣白白浪費(fèi)了。這產(chǎn)生了會被廣為傳播的道德上的風(fēng)險，整個國家也染上了嚴(yán)重的“國家主義”病癥。雖然，后者就像身體里的病毒一樣，削弱并最終摧毀了整個國家的組織架構(gòu)。但是，在無國界的世界中，這種情況將不會再發(fā)生。在當(dāng)今世界的關(guān)聯(lián)經(jīng)濟(jì)體中，如果一個主要成員國感染了這種病，連鎖反應(yīng)就會波及全球經(jīng)濟(jì)。我在本書和《民族國家的終結(jié)》中都曾預(yù)言過這種危險，但是沒想到日本會是第一個引發(fā)危機(jī)的國家。我得承認(rèn)，我對自己無力影響本國的那些政客和官僚們的行為感到非常失望，盡管我關(guān)于這一主題的很多書被人們廣泛傳閱，銷售情況也很不錯。
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