比較樂觀的一面是，本章中討論過的日本汽車行業(yè)在1989~1999年發(fā)展得很不錯，產能過剩是其特征。期間發(fā)生的是，實力最強的9家汽車廠商在全球范圍內變得更強，而最弱的廠商要么退出了市場，要么壓縮了規(guī)模。但是這種變化不是來自德國和美國，而是來自日本。
至于最重要的美國市場，日本公司保持著25%的市場份額，這意味著它們必須減少出口量，并重新調整面向高端市場的產品結構，比如像豐田的雷克薩斯和本田的傳奇/阿庫拉。整個20世紀90年代，韓國汽車廠商還沒能在美國市場站穩(wěn)腳跟。當日本人開始進入高端市場時，局面已完全改變了。90年代中期，隨著美國經濟的復蘇，日元兌美元匯率下跌，韓國汽車廠商便從美國市場撤離了，并在發(fā)展中國家尋找更有前景的市場。
此時，當幾乎所有的關于業(yè)務的假設突然在一夜之間發(fā)生改變時，我在本章中提到的“橡皮”就變得非常重要了。有些人稱這個過程為“摒棄”，另一些人稱為“清零”或“復位”。重要的是，去觀察世界正在發(fā)生什么變化，然后看看是否能用自己的專業(yè)術語來解釋這一切。千萬不要聽信別人的觀點，因為基于這種觀點的假設可能已經失效、過時了。當產業(yè)中的供應鏈不斷重組、走捷徑成為常態(tài)時，關于靜態(tài)業(yè)務系統(tǒng)和價值鏈的假設便沒有特別的意義了。亞馬遜公司并不會因為只有一個網店就成為世界上最大的書店。捷威2000和戴爾既沒有很長的銷售鏈，也沒有自己上游的物流系統(tǒng)，它們只是用小型的呼叫中心來接受直接來自顧客的訂單，然后分別用美國聯(lián)合包裹公司和美國聯(lián)邦快遞公司來實現它們供應鏈的功能。
這個世界瞬息萬變，使我們把公司定義為“移動的靶子”。在美國，隨著5000萬人在家或是在SOHO的環(huán)境里辦公，網絡公司日益變得司空見慣。這說明，人們對公司組織的概念發(fā)生了巨大轉變。21世紀的公司可以由很少的人組成，他們在一個工作中心制訂產品規(guī)劃和營銷計劃，同時請硅谷富有獨創(chuàng)性的創(chuàng)新者們進行基礎開發(fā)與設計。這些設計師們會順次將此業(yè)務轉包給在班加羅爾的印度軟件開發(fā)商，讓他們來細化設計。從電子零件成本最低的新加坡的批發(fā)商那里采購零件，然后再運到中國的北部城市大連進行組裝。美國聯(lián)邦快遞公司或美國聯(lián)合包裹公司會將這些成品空運到美國或歐洲。付款方式當然是刷信用卡，它是一種普遍的結算工具。如果你將這種模式與20世紀的公司進行比較，你會看到我們正在邁向一個全新的無國界的世界。
鄂公網安備 42010302001612號