蘭斯?霍克里奇認(rèn)為，運(yùn)氣的急轉(zhuǎn)直下實(shí)際上反映了普遍存在的嚴(yán)重問(wèn)題。 “僅馬格馬和熱團(tuán)鐵項(xiàng)目造成的減值大約就在60至70億澳元之間，”他說(shuō)，“除此之外，公司還面臨一些其他較小的問(wèn)題，但公司上下都強(qiáng)烈感覺(jué)到大事不妙?！?/p>
布拉德?米爾斯只在墨爾本工作了幾個(gè)月的時(shí)間，當(dāng)時(shí)聘用他的那位首席執(zhí)行官就從必和大廈消失了，而曾任必和鋼鐵（BHP Steel）首席執(zhí)行官的羅恩?麥克內(nèi)利（Ron McNeilly）受命成為必和的首席運(yùn)營(yíng)官，并作為臨時(shí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)，處理公司事務(wù)。用米爾斯的話說(shuō)，羅恩是“一位熱愛(ài)鋼鐵行業(yè)的鋼鐵界人士?！?“這有些困難， 因?yàn)榱_恩知道我是支持剝離鋼鐵業(yè)務(wù)的，”米爾斯說(shuō)，“他誓要成為公司的總裁，這是他想要的。我堅(jiān)定地認(rèn)為，這對(duì)公司業(yè)務(wù)不一定有好結(jié)果。當(dāng)時(shí)我們正在處理許多扭轉(zhuǎn)局面的問(wèn)題：怎么處理熱團(tuán)鐵項(xiàng)目、怎么處理比納普項(xiàng)目、怎么處理馬格馬項(xiàng)目——所有這些把公司搞得亂七八糟的失敗投資亟待解決。市場(chǎng)信心受到打擊，還有一些有關(guān)結(jié)構(gòu)的大問(wèn)題需要解決，因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有完全解決一些諸如之前與福斯特(Foster’s)的交叉持股之類的問(wèn)題。大量混亂的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題阻礙了改革的進(jìn)行，并占用了大量的時(shí)間?！?/p>
正如第8章中所講，20世紀(jì)80年代，當(dāng)霍姆斯?阿?科特展開(kāi)收購(gòu)大戰(zhàn)時(shí)，必和與艾德士IXL（福斯特公司當(dāng)時(shí)的名稱）之間進(jìn)行了防御性交叉持股。為了償還目前欠必和的10億澳元債務(wù)，格雷姆?麥格雷戈不得不涉足釀酒業(yè)，出售部分資產(chǎn)，并讓市場(chǎng)重拾對(duì)福斯特釀酒集團(tuán)（Foster’s Brewing Group）的信心。“我1992年加入福斯特董事會(huì)，直到1996年擔(dān)任必和董事之后，因?yàn)橥瑫r(shí)擔(dān)任這兩個(gè)公司的董事有些不合適，我才退出福斯特董事會(huì)。”他說(shuō)道，“從必和卸任后，我重新成為福斯特的董事。我們進(jìn)行了最后一個(gè)項(xiàng)目的收尾工作，是在休斯頓（Houston）的一個(gè)叫做‘三位一體公園’（Trinity Park）的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目今年[2008年]才能完全收尾，但這顯示了要解決某些問(wèn)題需要花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間。”
對(duì)于如何能在必和內(nèi)部恢復(fù)信心，布拉德?米爾斯有著十分明確的想法?！拔覀冋f(shuō)服了人力資源部的主管克雷格?馬奇（Craig Mudge），讓他去勸說(shuō)杰里?埃利斯，必須要拓寬視野，到公司外面去大范圍尋找必和的新首席執(zhí)行官?！彼f(shuō)，“如果你沒(méi)有到整個(gè)商業(yè)界去尋找合適人選的話，那么對(duì)于股東和公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，都是不公平的。他同意了這個(gè)說(shuō)法。這是一項(xiàng)重要的決定，可能也是杰里最明智的決定之一?！?/p>
杰里?埃利斯認(rèn)為這是“打破必和已經(jīng)不再有效的舊模式”的一次機(jī)會(huì)。他解釋說(shuō)：“我們都是局內(nèi)人，我們一直是這樣成長(zhǎng)起來(lái)的。我在公司工作了30年，深受其傳統(tǒng)處事方式的影響, 我們需要新鮮的空氣。約翰?普雷斯科特也是一樣。90年代那個(gè)時(shí)期的所有在職人員基本上都是局內(nèi)人——到那個(gè)時(shí)候，連猶他那群人都成了局內(nèi)人。所以，必須要打破這個(gè)模式?！?/p>
為了找到最合適的人選，必和雇用了一家國(guó)際獵頭公司——海德思哲（Heidrick & Struggles）。如果早幾年，這一舉動(dòng)對(duì)于一家以澳大利亞傳統(tǒng)和內(nèi)部繼承制文化為榮的公司來(lái)說(shuō)是不可想象的。
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