對(duì)大部分從媒體報(bào)道了解華為的人來說，如果抽象出幾個(gè)詞來形容華為，那一定是：狼性、床墊文化、華為的冬天、華為基本法。
媒體描繪的，是華為的第二張臉。
狼性文化，是華為自我標(biāo)榜的作戰(zhàn)精神。
任正非以為，狼有三種特性：良好的嗅覺、反應(yīng)敏捷、發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。做市場(chǎng)開拓性的工作就要如此，“每個(gè)部門都要有一個(gè)狼狽組織計(jì)劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計(jì)的狽！”任正非多次強(qiáng)調(diào)。
在狼性文化熏陶下，華為工作人員在相互配合方面，效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手膽寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要4天的時(shí)間；歐洲電信運(yùn)營商需要一年才能完成的開發(fā)工作，他們加班加點(diǎn)一個(gè)月就能干完。
任正非甚至用狼性文化中的侵略性挑戰(zhàn)民族傳統(tǒng)文化，“中華民族是一種忍耐的文化，而不是擴(kuò)張的文化。我們就是要在利益均沾原則上強(qiáng)行推行擴(kuò)張文化。華為要用5年至10年的時(shí)間將內(nèi)部關(guān)系合理地理順，使之充滿擴(kuò)張的力量”！
床墊文化，說的是華為員工不辭勞苦，往往在工位旁放一個(gè)床墊，晝夜不分地奮斗在工作崗位。不少員工甚至把床墊搬到客戶的機(jī)房去工作，在他們看來這是再正常不過的一件事情，引發(fā)了客戶由衷地贊嘆。床墊文化自此紅遍大江南北。
床墊文化在發(fā)展到高峰時(shí)，用鮮血畫上了一個(gè)巨大的嘆號(hào)?！队蒙影啵У咳A為員工胡新宇》這個(gè)帖子2006年5月現(xiàn)身天涯雜談?lì)^條，不到一天，點(diǎn)擊率過萬，回帖近千。
25歲的白領(lǐng)胡新宇，在華為的日常作息習(xí)慣是：晚上10時(shí)，坐上公司班車，顛簸到家已過11時(shí)，第二天早上7點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)起床上班。在“過勞死”之前的一個(gè)月，他參與了一個(gè)封閉式開發(fā)的項(xiàng)目。項(xiàng)目啟動(dòng)后，他幾乎天天在公司過夜，長期蹲點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室打地鋪。連續(xù)的封閉式工作，讓他的全身多個(gè)器官相繼衰竭，最終不治而亡。
自此之后，華為人在各種場(chǎng)合，再也不主動(dòng)提倡床墊文化。這也使得華為沒有像富士康那樣發(fā)生“十二連跳”的悲劇。
任正非很重視公司外部智慧的獲取，因此斥巨資聘請(qǐng)很多專家、學(xué)者作為華為的顧問，如人大教授吳春波、彭劍鋒等。于是在1998年“華為基本法”作為專家學(xué)者的“智慧結(jié)晶”醞釀出來了。
平心而論，它的頒布至少有兩個(gè)積極的意義：其一，清晰、系統(tǒng)地梳理了華為的價(jià)值觀、管理架構(gòu)、研發(fā)體系、公司制度等各個(gè)方面，這在20世紀(jì)90年代的中國企業(yè)，特別是民營企業(yè)中，是創(chuàng)造性的，它也把華為在管理方面的美譽(yù)度，推到了一個(gè)新的高度；其二，當(dāng)時(shí)華為正在快速發(fā)展，業(yè)務(wù)繁忙，人員增加，對(duì)同事之間能夠協(xié)同作戰(zhàn)，新員工更好的認(rèn)識(shí)公司，約束管理層行為起到了積極作用。
但是，就像大多數(shù)規(guī)章制度一樣，這部“華為基本法”的可讀性差，沒有多少員工會(huì)有真正深入學(xué)習(xí)的興趣。而它在實(shí)際執(zhí)行中，也沒什么效果。有一個(gè)例子很能說明問題。在“基本法”頒布后，公司組織學(xué)習(xí)的時(shí)候，中國發(fā)生了百年不遇的洪災(zāi)。華為公司組織員工義務(wù)捐款，結(jié)果全體員工只捐了區(qū)區(qū)幾十萬元，平均每個(gè)人捐款不到200元，氣得任正非把帽子扔在了地上，沖著高管們罵道：“你們這么高的工資全是老子給發(fā)的，現(xiàn)在國家有難了，才捐了這么點(diǎn)出來！基本法學(xué)習(xí)有個(gè)屁用！”嚇得各位高管連忙帶頭補(bǔ)捐。自此之后，只要國家有難，華為高管們都會(huì)沖在最前面—總不能讓老板再扔帽子吧？
2001年，全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，電信行業(yè)投資銳減，華為的事業(yè)發(fā)展遇到了嚴(yán)重挫折。任正非考察日本之后，寫下了著名的《華為的冬天》，此文幾乎成為所有中國企業(yè)家告誡自己居安思危的經(jīng)典篇章。
此篇文章是難得的了解任正非管理思路的精品，我們后面還將陸續(xù)提及，這里只作一下重點(diǎn)摘要：
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。
十年來，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。
為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了。
我們要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。
我在美國時(shí)，和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備，危機(jī)的到來是不知不覺的。
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