3.9 ARCI應(yīng)用實例：直線責任對幕僚責任
“直線責任” (line responsibility)相對于“幕僚責任” (staff responsibility)的說法與用法，原是在軍事上。據(jù)說，其是由亞歷山大大帝第一個定義的。亞歷山大大帝認為，作戰(zhàn)官正是典型的直線長官(line officer)，他負責完成軍事目標，有指揮權(quán)，可獲幕僚官的建言與服務(wù)，也能自由接受或拒絕幕僚官的咨詢與建議。
在企業(yè)界，“直線責任者”通常是指直接介入生產(chǎn)該組織之產(chǎn)品或服務(wù)者。他們身處組織各階層，在各階層、各階段做成決策，也為最后成果負起當責。這些人如：研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、業(yè)務(wù)人員等；幕僚人員則指不直接介入者，他們提供建議、咨詢、支持或服務(wù)，以協(xié)助直線責任者達成目標，他們?nèi)纾浩繁Ｈ藛T、人資人員、資管人員等。
在ARCI模式中，C與I是典型的支持系統(tǒng)，是在幕僚線上的。所以，當責者的A是“直線責任者”，負責完成企業(yè)目標，有指揮權(quán)——但沒軍事上那么強悍、強烈，可獲支持系統(tǒng)的建言與服務(wù)，也能自由接受或拒絕幕僚的咨詢與建議——但也應(yīng)該沒有軍事上那么決然。
相同的是，A不可能因C的建議不良導致失敗，而有所怪罪。畢竟，從“建議”、“決定”到“交出成果”之間，還有段漫漫長路，還有個“執(zhí)行力”的關(guān)鍵因子；而這個“執(zhí)行力”的關(guān)鍵因子，正是掌握在具有直線責任的A與R身上，如第五例所述。
下述研究結(jié)論，也有很大的惕厲。
“建議”不必然連上“最后成果”。事實上，連“決定”都不必然連上“最后成果”，連大老板們的重大決策，都未必真如學校教的、報章報的那般驚天動地影響未來?？铝炙?Jim Collins)從《基業(yè)長青》到《從優(yōu)秀到卓越》的長期研究中，對決策實務(wù)有深刻而精辟的見解。2006年6月，他在美國《財富》雜志75周年慶專訪中，分享了他在廣泛而嚴謹?shù)脑L查與研究后所發(fā)掘的決策“秘密”。他說：“最后的總結(jié)果，事實上是得自一段時間內(nèi)，一連串大大小小的決策及其后的良好執(zhí)行力；而不管多大的決策，都只在總成果中占有一小分量而已。(No decision no matter how big, is any more than a small fraction of the total outcome.)”這一小部分又有多大多??？柯林斯也有進一步的“定量”描述，他說：“以對總結(jié)果的影響而言，一個大決策不會像在100總分中占去60分，而是更像是占有6分而已；于是，其他許許多多的0.6分或0.006分一齊加總后，終于形成總成果。”
韋爾奇說：“直率(condor)，是商業(yè)中最大的骯臟小秘密?！蹦敲?，柯林斯這個6/100的數(shù)字及其背后意義，也是公司決策作業(yè)中一個很大的骯臟小秘密了。畢竟，現(xiàn)代的決策世界已不像蘋果下落，可利用萬有引力推算：時間、速度、軌跡與落點，而是更像樹葉飄然落下，各方作用力齊集，下落成了一個不斷演化的過程——只是我們還是奮力在規(guī)劃落點罷了。
在決策上，你可以犯錯嗎？柯林斯也有個有趣數(shù)字，他說：“在真正的大決策上，你可以犯錯——有時甚至大錯——但仍然可以勝出(prevail)”， “5中對4就行了！”他說，他本來不知道這種事實的，現(xiàn)在他知道了，可松了一大口氣。
所以說，交不出成果，不要怪罪別人的建議，不需依靠偉大的決策；是要靠“一連串大大小小的決策，及其后的良好執(zhí)行力”。好吧，不亂怪罪，不靠大牌，但這一連串大大小小的事與人如何串起來呢？
組織最高階層中的R在受權(quán)受責后，回到自己部門里即成為一個名正言順的A。這些在全組織中各階層、各階段中串聯(lián)起來的當責者A，正構(gòu)成了企業(yè)組織中清清楚楚的“直線責任者”。這條直線要能確實負起當責，才能發(fā)揮綿綿密密的執(zhí)行力，然后如軍隊般戰(zhàn)無不摧地攻城掠地。
這些“直線責任者”從小小組長、項目經(jīng)理、部門主管，連到最頂層時，就是所謂的“首席執(zhí)行官”(英文稱Chief Executive Officer，簡稱CEO)，CEO名稱中的 “Officer”本來就是軍隊慣用的官名，是有些霸道的成分?！癊xecutive”源自“execute”，是執(zhí)行也是處決。所以有洋公司半戲言曰：“執(zhí)行并交出成果，否則依法處決?！?To execute or be executed. )非戲言的是，商場如戰(zhàn)場，CEO的責任、壓力與權(quán)威不言可喻。在國內(nèi)，由于對“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”的誤解，或不求甚解，“執(zhí)行官”常被混用為“去行動的”、“去執(zhí)行我的決策的”或“營運長”，而不是整個公司的A——一連串長長大大小小的A連成一直線后，最大、最高的A！
3.10 ARCI應(yīng)用實例：ARCI的運作環(huán)境
適當?shù)墓芾憝h(huán)境是有利于當責觀念與ARCI法則的成功運作，進而盛開結(jié)果的。本例中要談到幾處應(yīng)有的ARCI運作環(huán)境。
首先是，很多管理文獻與管理經(jīng)驗的共通點，那就是：“當責任被派下，且權(quán)力被授出，當責就是必然的事?！?Accountability is necessary when responsibility is assigned and authority is delegated.)這里講的權(quán)力(authority)簡言之，就是做出決定，下令行動的權(quán)利(right)，所以這句話常又被簡略成下面公式：
負當責＝責任＋權(quán)力
(Accountability＝Responsibility＋Authority)
故，“當責”與“權(quán)力”相伴而生，殆無疑義。你不能光要求當責而不授出權(quán)力。詳論之，則中文的“權(quán)力”其實包含了“權(quán)”(authority)，與“力”(power)兩者?！皺?quán)”是：決策權(quán)與行動權(quán)如上述，例如：否決某人入隊，要求某人出隊，派遣某人某項工作，評核成員績效，具可用資源，擁有決策范圍等?！傲Α钡膩碓磩t是：“權(quán)”的本身，再加上如：專業(yè)能力、影響力、特別關(guān)系(如皇親國戚)、威迫利誘等，好的、壞的都有。雖然“授權(quán)”是比較偏向授“權(quán)”，其實真正能成事的是“力”——而“力”中的“專業(yè)能力”與“影響力”又更具關(guān)鍵。
香港中文大學出版的《管理與承擔》一書中，有個有趣的例子：你有“權(quán)”開除部屬，但無“力”執(zhí)行之，因為那位部屬是大老板的小舅子。工會領(lǐng)袖，“權(quán)”有限，卻也“力”無窮，他可以發(fā)動大批工人走上街頭，進行大罷工。所以，你是做事的？還是當官的？拼命追求或耐心等待“權(quán)”的？還是也努力培養(yǎng)“力”的？
ARCI的基本運作環(huán)境是：授予“權(quán)”，要求“責”，個人也要培養(yǎng)“實力”，下面要從4個角度來分析這個運作環(huán)境。
3.10.1 權(quán)力與責任是怎樣協(xié)商的
克萊恩博士在《當責領(lǐng)導力》書中，擷取杰可(E.Jaques)原著精華，而提出他認為是“如水晶般清澈透明”的權(quán)責協(xié)商法，稱為QQT/R，詳細如下所述。
Q：Quantity —— 交出什么數(shù)量？
Q：Quality —— 交出什么品質(zhì)？
T：Timeframe —— 在什么時間架構(gòu)下？
R：Resources —— 必須得到什么資源支援？
QQT是老板要的，R是部屬要的。雙方經(jīng)過協(xié)商——當責本是一種協(xié)商的雙向關(guān)系——后達成協(xié)議：在什么時限(T)下，你必須交出什么品質(zhì)(Q)的產(chǎn)品或服務(wù)，達到什么數(shù)量標準(Q)；在此同時，上司也需承諾給你多少資源(R)，這里的資源包含如：人、錢與權(quán)力等。這個合約達成后，你就承接了擁有權(quán)，許下承諾去完成目標了。
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