這些“你以為，別人以為”的戲碼，每天都在侵蝕許多組織的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力！ARCI正是要幫你解決這些R&R的問題。
天下仍然沒有白吃的午餐。如果你是一位產(chǎn)品經(jīng)理(PM)，你認(rèn)清了當(dāng)責(zé)真義，愿承擔(dān)當(dāng)責(zé)責(zé)任，以ARCI厘清角色與責(zé)任。那么恭喜你！項目成功后，你這位PM未來可能成為事業(yè)部總經(jīng)理，或世界性品牌經(jīng)理，乃至公司總經(jīng)理。
但，你如果覺得承擔(dān)“當(dāng)責(zé)”太沉重，也不想打迷糊仗，你可以縮減責(zé)任而更專注于特定專題，如：消費(fèi)端議題，通路問題，或工程與技術(shù)上課題，或者成為如圖3-1所示的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者(team leader)——或者稱，比一般R多些責(zé)任的大R吧。問題是：這是過渡期?？傆幸惶?，你一定要承擔(dān)起當(dāng)仁不讓般的當(dāng)責(zé)。在未來，你無可退縮；現(xiàn)在，就及早準(zhǔn)備吧。
圖3-1 非負(fù)全責(zé)的過渡期領(lǐng)導(dǎo)者
你不宜站在一個自以為“進(jìn)可攻，退可守”的位置以模糊責(zé)任、爭功諉過、從中謀利，正如柯林斯在他的名著《從優(yōu)秀到卓越》中所說的“窗子”與“鏡子”——當(dāng)逆境時，看窗子，找代罪羔羊；當(dāng)順境時，看鏡子，沾沾自喜。郭臺銘說，他不用有許多退路的人。誠哉斯言，有很多退路的人通常是沒有前途的人。
時也，勢也，當(dāng)責(zé)不讓。
3.8.3 “他是我公司這領(lǐng)域最資深的人”
曾經(jīng)跟一位老板說，他這個重要項目很難成功；或者說，可以做得更好。因為，項目經(jīng)理顯然不適任。老板說：“這個產(chǎn)品項目很重要，所以這位項目經(jīng)理是我公司里最了解產(chǎn)品、最了解市場、最了解客戶的資深經(jīng)理。”
包熙迪與夏藍(lán)在他們的《執(zhí)行力》書中暢言，企業(yè)界的通病是：把錯誤的人放去執(zhí)行公司策略中的一個關(guān)鍵部分。(Put the wrong people in place to execute a key part of a business's strategy.)
當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)一些饒有能力與經(jīng)驗的資深人員已日理萬機(jī)，疲于奔命；或功勞等身，不屑再加一筆；或經(jīng)驗至上、不想再學(xué)新玩意；或年華老去，精力不再，熱忱也不再時，就該明白傳承的時候到了；或者，已過去了，已太慢了，該急起直追，避免青黃不接了。
承擔(dān)當(dāng)責(zé)，除了對當(dāng)責(zé)意義的真正了解外，要有承諾，要有熱忱(enthusiasm) ——文學(xué)家愛默生(R. W. Emerson)說：“自古以來，沒有熱忱就不可能成就偉大?！?Nothing great was ever achieved without enthusiasm.)
ARCI可以幫助你解決這個困境：你為什么不讓這位學(xué)驗俱豐但熱忱已褪的老將當(dāng)C？讓那個沖勁十足、渴望成功卻只有75分的老王當(dāng)A？
下文概述A、R、C、I的幾種人格特質(zhì)，或適任資格。
A(當(dāng)責(zé)者)：充滿熱情、積極進(jìn)取，有執(zhí)行力、有領(lǐng)導(dǎo)力……
R(工作者)：專業(yè)專注、技術(shù)本位，充滿活力與工作意愿……
C(咨詢者)：學(xué)驗俱豐、德高望重、影響力、說服力……
I(告知者)：承接后續(xù)性工作強(qiáng)，支持力、服務(wù)力……
在組織中，盡量把A與R的階層往下推，推到資格將出現(xiàn)問題前為止，才是個上策、良策，可惜總非許多組織的決策。如果你還是偏愛老將，不讓老將退為C；你會失掉許多小兵立大功的良機(jī)，失掉許多培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的良機(jī)，還可能貽誤項目的執(zhí)行力！
3.8.4 “別讓猴子跳回自己背上”
記得有次在臺北聆聽臺積電張忠謀董事長演講，他提到有次他在一個項目上與項目經(jīng)理(是副總)有很大的意見分歧，于是他與項目經(jīng)理詳談；談完后，他要該副總回去自己做決定該如何往下進(jìn)行。張董事長認(rèn)為這樣做是正確的。
以ARCI的原則來看，該項目經(jīng)理是個不折不扣、當(dāng)責(zé)在身的A，張董事長正是C，也正好是頂頭上司；但，C就是C，他不會忍不住，或急壞了，跳出來幫A做決定。如果，你貿(mào)然行使大老板否決權(quán)，替A做了決定。那么，猴子(喻責(zé)任、義務(wù))又會跳回你自己的背上。
如果老板權(quán)責(zé)不清，屬下也權(quán)責(zé)不清再加上意志不堅，那么在一陣迷糊爛仗后，當(dāng)責(zé)者又掉入受害者循環(huán)之中。于是無奈問老板：“你干脆告訴我怎么做好了”，然后：“我只是在執(zhí)行老板的決定”——“受害者循環(huán)”中第四種典型。
當(dāng)責(zé)的基本觀念可以用來明辨常被混淆的“授權(quán)”(“delegation”)與“賦權(quán)”(“empowerment”)——“賦權(quán)”是許士軍教授的中文譯名。
? 授權(quán)的英文是“delegation”，即分身分勞。
? 工作屬下去做，責(zé)任上司承擔(dān)。
? 被授權(quán)者揣摩上意，依規(guī)或依約行事；常缺獨(dú)立思考與判斷，有時甚至出現(xiàn)更強(qiáng)烈的依從性。
? 上司仍是A，被授權(quán)的屬下仍是R，頂多是“大R”。
? 賦權(quán)的英文是“empowerment”，即全權(quán)處理。
? 工作屬下去做，責(zé)任請一并承擔(dān)。
? 被賦權(quán)者需有充分能力、充分資訊與充分訓(xùn)練；屬下被要求成長，有決策權(quán)力，要達(dá)成目標(biāo)，交出成果！
? 上司已然是C，被賦權(quán)者才是A。
所以，正式賦權(quán)后，上司就成了張忠謀董事長口中的“駕艇巡弋者”，看著一群A(有90分、80分、75分乃至70分——但，沒60分的)在游泳。泳技稍差者喝了些水，吃了些苦，但不會淹死的，上司不會跳下水幫他游、抬他游、拉他游，雖然老板可能還真的很想跳下水幫忙。
在正常的組織運(yùn)作中，老板在正式賦權(quán)之后，如果仍想改變當(dāng)責(zé)者(A)的意向與決定時，最好的手段有三招，是彼得?德魯克的：“影響力，影響力，影響力”，已如前述。但，華人組織中很少用此招術(shù)，因為直接下命令快多了——然后C重新回鍋演A，或演不A不C的迷糊老戲?？傊?，大有為的老板背上滿是猴子，出差到了美國，滿電腦都是電子郵件(E-mails)，等著他做大、下決定——有些老板雖忙壞了，卻也甘之如飴，心想著：“公司沒有我，怎么辦？”
美國總統(tǒng)中，賦權(quán)最成功的當(dāng)屬里根——雖然后來在“伊朗門”案有了瑕疵，但瑕不掩瑜；美國《財富》雜志曾把他列為企業(yè)經(jīng)營管理的典范，也成為密西根大學(xué)教授提區(qū)(Noel Tichy)——也是GE前CEO韋爾奇的教練兼顧問，口中的決策/授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)典范。里根總統(tǒng)在他1987年的國情咨文中，曾引述老子《道德經(jīng)》第60章的話：
“治大國，若烹小鮮?！?/p>
里根讓這句話，東西方俱馳名。文意是說，治理國家就像煎小魚，小魚下鍋后，不能時而擔(dān)心太熟，時而擔(dān)心不透，經(jīng)常左翻右翻、上翻下翻，或時而猛火、時而溫火；如此這般，小魚一定烹成一片糊涂——那時候可沒有現(xiàn)代的不粘鍋。所以，治理國家(與公司)也一樣，賦權(quán)完畢就不要兀自杵在那里指指點點，對A有點信心、耐心與愛心吧。下面一句也是里根的話：“授權(quán)后，就不要在這些人才面前擋路了?！?“Delegate and get out of the way of talented people.”)如果字斟句酌、挑剔些的話，這句話中的“delegate”指的當(dāng)是“empower”了。
《一分鐘經(jīng)理人》叢書作者布蘭查曾說過一則小故事：一位老板工作量超大，周末加班埋首疾書，卻瞥見窗外部屬背著球袋要去打高爾夫球?？纯茨俏徊繉俚某拾赣终谧约菏掷铮瑔柕恼琼椖吭趺催M(jìn)行？他終于悟透：不要再裝聰明強(qiáng)出頭，不要輕易代部屬背猴——背上猴子背得太多，人都不像人了，何況還得像個老板！
熟用ARCI，去打你自己的高爾夫球吧。
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