案例分析：長期創(chuàng)新
公司：可口可樂公司
可口可樂公司在整個(gè)20世紀(jì)90年代一直在以利潤率每年增加15%～20%的速度發(fā)展著?？墒呛镁安婚L，1998—2000年，該公司的利潤率連續(xù)三年下滑，出現(xiàn)了近幾年來最糟糕的情況。造成這一局面的原因有很多，包括部分區(qū)域市場的消費(fèi)疲軟，堅(jiān)挺的美元削弱了它在海外市場的競爭力。但是，該公司面臨的主要問題是，全球市場對(duì)可樂的需求在下滑。其中的一個(gè)信號(hào)是，80年代，思藍(lán)寶公司(Snapple)的產(chǎn)品像風(fēng)暴一樣席卷了整個(gè)美國市場，使得可口可樂在美國市場(最成熟的市場)的銷售量下降了2%。而在世界其他地方的銷售額增長依然緩慢，市場上充斥著適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者口味的本地品牌。
飲料行業(yè)在發(fā)生著巨大的變化。這個(gè)曾經(jīng)是“眾人一飲”的行業(yè)不得不做出改變，因?yàn)槌霈F(xiàn)了這樣的新需求：我想喝小孩的飲料；我想喝年輕人的飲料；我想喝成年人的飲料。要想生存和發(fā)展，就必須具備創(chuàng)新和開發(fā)新產(chǎn)品的能力。對(duì)于可口可樂公司來說，必須從只生產(chǎn)一種核心產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)多種產(chǎn)品的飲料企業(yè)。可口可樂公司認(rèn)識(shí)到應(yīng)該推出適合新口味的新產(chǎn)品。
這意味著要徹底改變公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，因?yàn)殚L期以來，它的優(yōu)勢(shì)都集中在一種核心產(chǎn)品上，而競爭對(duì)手已經(jīng)靠新產(chǎn)品削弱了這一優(yōu)勢(shì)。特別是近幾年來，百事可樂公司依靠從80年代的健怡可樂到2001年的檸檬味(以及櫻桃味和香草味)可樂的新產(chǎn)品創(chuàng)新，成功地撼動(dòng)了可口可樂的市場地位。
為此，可口可樂公司迅速地改變了其傳統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略。在CEO道格·達(dá)夫特(Doug Daft)的帶領(lǐng)下，1999—2004年該公司采用了包括漸進(jìn)式和突破性創(chuàng)新方式在內(nèi)的必勝創(chuàng)新戰(zhàn)略，對(duì)技術(shù)和商業(yè)模式都進(jìn)行了創(chuàng)新，并在公司范圍內(nèi)努力培育一種創(chuàng)新文化。為此，該公司創(chuàng)立了一個(gè)名叫“創(chuàng)新中心”的新部門，制定了新的創(chuàng)新流程。對(duì)于一個(gè)一直經(jīng)營單一且標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)來說，這絕非易事。該公司現(xiàn)在所處的是一個(gè)分散的、不同以往的經(jīng)營環(huán)境，其經(jīng)營理念也因此變成了“具體情況具體分析”。日本分公司在產(chǎn)品研發(fā)和制訂銷售計(jì)劃期間都沒有告知亞特蘭大總部，只在最后審批和申請(qǐng)資金時(shí)才將有關(guān)信息告知總部。類似地，墨西哥分公司自己研發(fā)推出了一種新的牛奶飲料。
可口可樂公司找出了32個(gè)可能飲用飲料的場合。此外，它還開發(fā)出了新的飲料種類，如運(yùn)動(dòng)類、水類、茶類、健康類，及供媽媽和孩子喝的飲料?？煽诳蓸饭具€在美國(以及英國，雖然在公關(guān)方面存在一些問題)推出了品牌為達(dá)薩尼(Dasani)的瓶裝水，在亞洲推出了品牌為酷兒(Qoo)的果汁飲品，在巴西推出了瓜拉那口味的飲品。這些新產(chǎn)品都是行業(yè)競爭激烈的直接結(jié)果。
可口可樂公司還在繼續(xù)奮斗著，而達(dá)夫特在拼搏了5年之后仍然業(yè)績平平。可口可樂公司的命運(yùn)又將如何？它所采用的創(chuàng)新方法是否足以使其擺脫困境，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？這將在很大程度上取決于它在管理創(chuàng)新和持續(xù)創(chuàng)新方面所做的努力。
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