要想使頂線和底線得到長期發(fā)展，就必須進行創(chuàng)新
彼得·德魯克(Peter Drucker)說過：“創(chuàng)新是努力創(chuàng)造價值，著重轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟或社會潛能?！边@句話清楚地表明了創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，同時還是每一個CEO所應(yīng)采取的重要手段。的確如此，但是這句話并沒有反映出創(chuàng)新對企業(yè)生存所起的決定作用。
最近，吉列公司的董事長兼CEO(在吉列公司被收購后，也是寶潔公司的董事長)詹姆斯·基爾茨(James MKilts)對創(chuàng)新發(fā)表了這樣一番看法：“兩年前我們設(shè)定了這樣一個簡單的公司愿景：要通過創(chuàng)造出一種比競爭對手更快、更好、更完整地為消費者提供價值、建立客戶關(guān)系的方式來獲取品牌價值?！?/p>
他還指出：“應(yīng)當鼓勵冒險精神。我們認為成功的反面不是失敗，而是懶惰。”［6］這番話道出了創(chuàng)新的真諦，即創(chuàng)新決定著企業(yè)能否在競爭環(huán)境中得以發(fā)展。不創(chuàng)新，就會停滯不前，競爭對手就會超過你，你就會失敗。
美聯(lián)網(wǎng)(CompuServe)早在1979年就開始提供包括電子郵件、網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上購物在內(nèi)的網(wǎng)上服務(wù)。到1990年，該公司的用戶已達100萬，成為了無可爭議的行業(yè)領(lǐng)導者。但是，該公司卻于1998年被美國在線收購，其行業(yè)地位也被美國在線取代。美聯(lián)網(wǎng)曾積極創(chuàng)新，但是后來停滯了，最終被創(chuàng)新更為積極的美國在線擊敗。像美聯(lián)網(wǎng)這樣的曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)導者還有很多，在包括航空公司、投資銀行、個人電腦和掌上電腦(PDAs)在內(nèi)的所有行業(yè)都發(fā)生過類似的故事。
創(chuàng)新是保證頂線發(fā)展和底線成果的關(guān)鍵。如果企業(yè)單純依靠降低成本和流程再造，是無法得到發(fā)展的。很多在多元化方面所做的努力都沒能使企業(yè)獲得頂線發(fā)展。當這些傳統(tǒng)的手段失效之后，企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了創(chuàng)新以求增長。例如，圖1—1展示了頂線收入增長所面臨的挑戰(zhàn)。圖中顯示，市場拓展、并購以及現(xiàn)有新產(chǎn)品的銷售增長三者共同起作用，也無法實現(xiàn)收入增長目標。
這個現(xiàn)實的例子來自一個一流的電子公司。該公司無法通過增加現(xiàn)有產(chǎn)品銷售和并購實現(xiàn)其增加銷售收入的目標，只能借助創(chuàng)新來彌補增長差距。
創(chuàng)新可以帶來哪方面的增長，取決于企業(yè)的需求和競爭力。創(chuàng)新可以增加銷售收入，使企業(yè)的底線更加穩(wěn)固，增進與客戶之間的關(guān)系，更好地激勵員工，提高合作效益，增強競爭優(yōu)勢。
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