誤區(qū)3：銷售人員和運營部門各司其職
在客戶關系管理中，當你在處理一次性客戶需求時，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對于你的核心客戶來說，運營部門扮演著一個至關重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關系維護過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應商基數(shù)（即供應商的數(shù)量），削減幅度達40%~60%。保留下來的供應商大幅增加了市場份額，而其他供應商的市場份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來的關鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設計產(chǎn)品以及運營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應商產(chǎn)品的利潤率。這里，運營團隊對于成功地維護客戶關系與促進收益增長而言至關重要。
誤區(qū)4：所有的客戶理應得到相同的優(yōu)質(zhì)服務
在大多數(shù)公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質(zhì)服務，那么服務水平就會下滑，成本就會失控。當出現(xiàn)這種情況時，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務之間搖擺不定。在某個季度，由于成本過高，管理層側(cè)重于減少庫存；而下一個季度，由于客戶需求旺盛，他們又會大力增加庫存。
針對這一問題，對策就是實現(xiàn)服務差異化，即針對不同的客戶和產(chǎn)品設定不同的訂單周期（收到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品之間的時長）。通常而言，可根據(jù)銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產(chǎn)品亦可根據(jù)銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品兩類。
如將客戶分為這4個組別，你就會發(fā)現(xiàn)，我們可針對各個組別提供不同的供應鏈，各個供應鏈的服務極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務。這可令你降低成本，與此同時還能提升你的服務水準。其關鍵在于，針對不同的客戶，就不同的產(chǎn)品作出不同卻又恰當?shù)挠唵沃芷诔兄Z，并始終履行你作出的承諾。
誤區(qū)5：供應鏈均要實現(xiàn)一體化
我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營部副總裁見過面。當時，他給我看了一份描述供應鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對獨立的客戶關系一步步發(fā)展至復雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關系非常密切的供應鏈。這份說明想表達的明確含義就是，后者應是所有供應鏈努力實現(xiàn)的目標。
這很荒謬。適度的供應鏈一體化應當反映多個要素，其中應包括渠道經(jīng)濟學（客戶—供應商產(chǎn)品流成本結(jié)構(gòu)）、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應商戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。例如，如果你創(chuàng)建了一個二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會發(fā)現(xiàn)，正確的供應鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實現(xiàn)較高的利潤率，供應鏈一體化也意味一種非常緊張的關系。公司必須謹慎行事，根據(jù)客戶關系確定供應鏈一體化的程度。
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