拿象限B與象限A（客戶A購(gòu)買的大批量低價(jià)位產(chǎn)品）作個(gè)對(duì)比。就收益而言，象限B大拖后腿，凈損失約為830 000美元。在供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)上，象限B完全不同于象限A。象限B在售至客戶A的銷售額中占到了400多萬美元，換言之，在客戶A從本公司的采購(gòu)額中占比29%。此處，客戶A購(gòu)買大量鮮有買家的低價(jià)位產(chǎn)品。這些產(chǎn)品毛利相對(duì)較低，供應(yīng)鏈成本極高。舉個(gè)例子，單個(gè)訂購(gòu)項(xiàng)的毛利為4.79美元（象限A高達(dá)1 144美元）；而各訂購(gòu)項(xiàng)的揀料、包裝和運(yùn)輸成本可能為10~15美元左右，從中我們不難看出，每筆訂單都是虧損的。象限A中，庫(kù)存產(chǎn)生的平均毛利為1.59美元；而象限B中，庫(kù)存產(chǎn)生的平均毛利僅為0.12美元—原因就在于，這些產(chǎn)品批量少，與銷售量相比，庫(kù)存量較多。
象限C由大批量高價(jià)位產(chǎn)品構(gòu)成。在公司售至客戶A的產(chǎn)品中，該象限僅占9%，但僅憑31個(gè)訂購(gòu)項(xiàng)，該象限即可貢獻(xiàn)高達(dá)約380 000美元的凈利潤(rùn)。此處，單個(gè)訂購(gòu)項(xiàng)的毛利竟然高達(dá)13 444美元，庫(kù)存產(chǎn)生的平均毛利為1.71美元。很顯然，該象限稱得上是大贏家。
象限D(zhuǎn)由小批量高價(jià)位產(chǎn)品構(gòu)成，這一象限展現(xiàn)了另外一幅畫面。該象限銷售額超過550萬美元，卻產(chǎn)生了約60 000美元的凈損失。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？單個(gè)訂購(gòu)項(xiàng)的毛利很正常，為167美元，足以承擔(dān)各訂購(gòu)項(xiàng)的揀料、包裝和運(yùn)輸成本。然而，庫(kù)存產(chǎn)生的平均毛利僅為0.15美元。此處，公司不得不準(zhǔn)備大量非常昂貴的庫(kù)存產(chǎn)品，以備意外訂購(gòu)之需。
從整體層面審視客戶A時(shí)，很多經(jīng)理人會(huì)認(rèn)為，這是一個(gè)有利可圖的重要客戶，并且對(duì)這一客戶非常滿意。但是，當(dāng)看完這個(gè)更加詳細(xì)的利潤(rùn)地圖后，敏銳的經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的思緒正在快速找尋改變成本結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)地圖的可能性。我們能否改變訂購(gòu)模式和可預(yù)見性，從而減少庫(kù)存，尤其是改變象限D(zhuǎn)的情況？我們能否改變象限B中的產(chǎn)品定價(jià)，針對(duì)象限B，尤其是象限D(zhuǎn)？我們能否隔日提供服務(wù)，而非第二天供貨？因?yàn)檫@可令我們從一個(gè)區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)中提貨，讓更多的客戶共同利用同一庫(kù)存。通過提出這樣的問題，認(rèn)真思考公司利潤(rùn)地圖的經(jīng)理人可以非常輕松地想出具有針對(duì)性的倡議，進(jìn)而對(duì)公司的利潤(rùn)率迅速產(chǎn)生重大影響。事實(shí)上，其中大部分倡議幾乎立馬就能創(chuàng)收。牢記一點(diǎn)，這項(xiàng)分析僅針對(duì)供應(yīng)鏈成本要素，可完成一項(xiàng)類似的、同樣生動(dòng)的分析，以改善銷售成本現(xiàn)狀。
表3、表4、表5中展示了其他3個(gè)客戶詳細(xì)的分象限利潤(rùn)地圖。這些客戶亦是贏利與不贏利業(yè)務(wù)的混合體。即便客戶D第一眼看上去似乎在拖后腿，實(shí)際上卻擁有大量贏利業(yè)務(wù)，認(rèn)真審查過后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它有望成為頂尖的業(yè)務(wù)部門。這正是利潤(rùn)率管理的威力所在。
你在尋找利潤(rùn)杠桿，這也是本書接下來很多章節(jié)的主旨所在。一旦找到了行之有效的利潤(rùn)杠桿，你還需檢驗(yàn)一下另外幾個(gè)類似的客戶，確保你的發(fā)現(xiàn)具有普遍性。
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