創(chuàng)建客戶模型尤為有效，理由有三：（1）可以本能地發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式（例如銷售流程）中哪些元素可以改變，這一改變會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響；（2）你可親自致電客戶，了解他們對(duì)潛在變化的反應(yīng)；（3）在向同事闡釋倡議時(shí)，用具體例子解釋變化會(huì)容易一些。
第三步，將方法推廣至整個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重新審視整個(gè)業(yè)務(wù)。在第二步，你已創(chuàng)建了具有代表性的客戶和產(chǎn)品模型，現(xiàn)在，你可將你的發(fā)現(xiàn)推廣至公司相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。這可令你發(fā)現(xiàn)巨額利潤(rùn)與巨額虧損的所在，以及推行你在模型中發(fā)現(xiàn)行之有效的變革將對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生怎樣的影響。當(dāng)你把變革的困難和時(shí)間跨度計(jì)算在內(nèi)時(shí)，一份行動(dòng)計(jì)劃的基本要素已經(jīng)齊備。
第四步，創(chuàng)建行動(dòng)計(jì)劃，確認(rèn)公司可迅速執(zhí)行的幾項(xiàng)可帶來高回報(bào)的行動(dòng)。這讓我想起了爬山的情景。當(dāng)孩子們很小時(shí)，我常帶他們到新罕布什爾州爬山。他們總是抱怨上山的路途很累，但卻很喜歡“一覽眾山小”時(shí)的感覺。所以，我們總會(huì)通過“爬得越高，風(fēng)景越美”來激勵(lì)他們。在管理變革時(shí)，這是一個(gè)十分有用的概念。
首先，也是最重要的一點(diǎn)，迅速出擊，拿下利潤(rùn)較高的業(yè)務(wù)。這一步完成之后，將你的資源專門用于爭(zhēng)取此類業(yè)務(wù)。到那時(shí)，再制定流程，改善薄利業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率。
那么，那些無利可圖的客戶該怎么辦？針對(duì)現(xiàn)有的虧損業(yè)務(wù)部門或客戶，一家大型服務(wù)公司的首席執(zhí)行官發(fā)表了如下看法：
退出市場(chǎng)之前，給客戶一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們支付更高的價(jià)格，或者改變利潤(rùn)杠桿。我們正是這樣做的。我們知道，公司的利潤(rùn)率正在下滑。通過分析我們發(fā)現(xiàn)，有一個(gè)業(yè)務(wù)部門處于虧損狀態(tài)。利潤(rùn)分析幫助我們確定，要產(chǎn)生可觀回報(bào)，我們需要作出哪些改變。根本問題不在于定價(jià)，而在于訂單類型、訂單規(guī)模和交貨要求。在撤銷這一部門之前，我們告知客戶，為繼續(xù)為他們提供服務(wù)，我們需要他們做些什么。讓我們高興的是，他們同意作出改變，而短短6個(gè)月時(shí)間，我們的利潤(rùn)率就實(shí)現(xiàn)了大幅提升！
在努力改善余下的虧損部分之后，對(duì)于無法改善的部分，你可開始逐步撤出。具體做法就是，將價(jià)格提升至可贏利的水平。公司里有人會(huì)提出抗議，但你始終要把注意力放在巨大惠益之上—將20%~40%的銷售團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)重新用于強(qiáng)勢(shì)發(fā)展你的高贏利業(yè)務(wù)。當(dāng)高贏利業(yè)務(wù)接踵而至?xí)r，抵制放棄虧損客戶的浪潮很快就會(huì)平息。
最后，將利潤(rùn)地圖制度化。這項(xiàng)分析應(yīng)每半年重復(fù)一次。一旦建立起這項(xiàng)分析，之后開展起來就會(huì)得心應(yīng)手。分析本身有助于打造團(tuán)隊(duì)精神，并為全體經(jīng)理人審視業(yè)務(wù)提供了一個(gè)新的做法。與此同時(shí)，將利潤(rùn)地圖納入公司考核新客戶資格的體系。隨著利潤(rùn)率逐步改善，新的機(jī)遇將不斷得以創(chuàng)造。你的機(jī)遇越好，你能得到的也就越多。
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