1994年，戴爾電腦公司是一家瀕臨經(jīng)營困境的二級個人電腦生產(chǎn)商。和其他個人電腦生產(chǎn)商一樣，它事先訂購電腦組件，有大量組件庫存。如果預(yù)測錯誤，公司的資產(chǎn)賬面價值就會大幅降低。之后，戴爾公司開始實施一套新的商業(yè)模式。它的運(yùn)營特色一向都是按訂單生產(chǎn)、對客戶直銷，不過，它采取了一系列創(chuàng)新舉措，力求消除庫存。最終的成果令人嘆為觀止，也令戴爾電腦公司迅速躋身一流個人電腦生產(chǎn)商之列。
4年時間里，戴爾公司的收益由20億美元增至160億美元，年增長率高達(dá)50%。短短8年多時間，公司每股收益年增長率達(dá)到62%，股價增長了170多倍。到1998年，戴爾公司的資本收益率為217%，公司現(xiàn)金持有量為18億美元。
戴爾公司的華麗轉(zhuǎn)身
利潤率管理為公司的日常運(yùn)營活動注入了活力，這是戴爾公司在困境中實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身的核心所在。公司創(chuàng)建了一個高度整合的商業(yè)模式，令其無須準(zhǔn)備組件庫存。這一轉(zhuǎn)型不僅不需要投入資本，反而還為戴爾公司創(chuàng)造了大量收益，進(jìn)而推動了公司的迅猛發(fā)展。
戴爾公司利潤率管理的核心就是，走出一個看似不可能的困境：公司采用的是“按訂單生產(chǎn)”體系，然而它不得不承諾提前60天購入關(guān)鍵組件。戴爾公司是如何成功做到這一點的呢？
答案就在于它高度整合的商業(yè)模式，這一模式包含幾個關(guān)鍵要素。
客戶遴選。戴爾公司根據(jù)相對可預(yù)見的采購方式和較低的服務(wù)成本，有目的地遴選客戶。公司開發(fā)核心能力，從而鎖定客戶，并為此維持大規(guī)模的數(shù)據(jù)庫。戴爾公司的利潤很大一部分來自于長期企業(yè)客戶，這些客戶的可預(yù)見需求與其預(yù)算周期密切相關(guān)。戴爾公司根據(jù)預(yù)先確定的客戶資格和預(yù)算，開發(fā)出客戶專用的內(nèi)部網(wǎng)站。剩余業(yè)務(wù)涉及個人用戶，為確保這一業(yè)務(wù)部門需求穩(wěn)定，戴爾公司利用更高的價格點和最新的技術(shù)產(chǎn)品鎖定重復(fù)買家，這類買家定期更新購買模式，幾乎不需要技術(shù)支持，并用信用卡支付。
需求管理?！俺鍪勰阌械摹笔谴鳡柟踞槍Α靶枨笈c預(yù)定供給相匹配”這一關(guān)鍵業(yè)務(wù)模式推出的口號，這包括以下幾個層面。
在首席執(zhí)行官邁克爾·戴爾主持召開的月度MSP/MPP（銷售主計劃/生產(chǎn)主計劃）會議上，高層經(jīng)理人就5季度滾動式預(yù)測達(dá)成一致，以“當(dāng)前季度+1”作為強(qiáng)力著眼點。在月度會議上，戴爾公司的職能部門負(fù)責(zé)人審查產(chǎn)品計劃，預(yù)測競爭對手在不同產(chǎn)品線上的銷售沖擊，以及公司的生產(chǎn)計劃和瓶頸。之后，基于這項審查，修訂公司的銷售目標(biāo)和生產(chǎn)計劃，以反映戴爾公司不斷變化的現(xiàn)狀，并確保公司銷售與生產(chǎn)之間保持密切一致。會上，他們調(diào)整銷售計劃，使之與生產(chǎn)計劃相匹配。通過這一程序，戴爾公司每月都能確保公司各個部門齊頭并進(jìn)。
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