在每周前置期會(huì)議上，銷售、營銷和供應(yīng)鏈高級(jí)執(zhí)行官共同解讀需求趨勢和供給問題，以確定哪些方面可能會(huì)出現(xiàn)老舊或不足。會(huì)議重點(diǎn)關(guān)注一個(gè)常見變量：客戶交貨前置期。會(huì)上，執(zhí)行官們共同探討如何管理前置期，以確保客戶不會(huì)取消訂單，戴爾公司不會(huì)大量囤積未售出的組件。
如果產(chǎn)品前置期不斷延長，購買行為可加快組件交貨或令客戶轉(zhuǎn)至其他供給源，或者銷售人員可試圖說服客戶購買替代產(chǎn)品。如果組件老舊問題日益增多，銷售人員可在價(jià)格上刺激訂單員，指導(dǎo)其購買可制造的產(chǎn)品組別，或以具有吸引力的總價(jià)格推銷捆綁產(chǎn)品。訂單員可從屏幕上辨別目前存在哪些配置，并且，動(dòng)態(tài)的價(jià)格刺激可吸引他們前往銷售網(wǎng)點(diǎn)購買。
戴爾公司的定價(jià)亦體現(xiàn)了實(shí)時(shí)需求管理，并且每周價(jià)格都存在著巨大差異。競爭對(duì)手的價(jià)格比較穩(wěn)定，只作定期調(diào)整，而戴爾公司的價(jià)格卻不斷發(fā)生變動(dòng)，其原因在于，促銷那些組件庫存超出規(guī)定水平的產(chǎn)品。
每周的前置期會(huì)議對(duì)戴爾公司的文化有著強(qiáng)大的影響力。銷售執(zhí)行官一旦就“一組產(chǎn)品的制造”達(dá)成一致，他們就必須確保這些產(chǎn)品能賣得出去。公司每天會(huì)把產(chǎn)品前置期貼出來，這推動(dòng)了日常利潤率管理流程發(fā)揮作用。
戴爾公司積極管理實(shí)時(shí)需求，或者說“出售你有的產(chǎn)品”，而不是制造希望出售的產(chǎn)品，這一核心理念是公司贏利管理取得成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。若無這一關(guān)鍵因素，戴爾公司的業(yè)務(wù)模式很難取得成效。
產(chǎn)品生命周期管理。戴爾公司的客戶在很大程度上是快速接受新技術(shù)的高端買家，因此，營銷部門可重點(diǎn)管理產(chǎn)品的周期轉(zhuǎn)變。公司的直銷模式可提供客戶實(shí)時(shí)反饋，這可令戴爾公司迅速學(xué)習(xí)產(chǎn)品開發(fā)和縮短生命周期的必要知識(shí)。戴爾公司已成了縮減6~9個(gè)月產(chǎn)品周期壽命終端的專家。
供應(yīng)商管理。盡管戴爾公司生產(chǎn)體系的特點(diǎn)是“按訂單生產(chǎn)與購買組件規(guī)劃程序”相結(jié)合，不過，公司與供應(yīng)商密切合作，力求令系統(tǒng)更具靈活性。它將供應(yīng)商體系集中在50~100家以內(nèi)，這些供應(yīng)商占到了戴爾公司采購量的80%。在遴選供應(yīng)商時(shí)，成本因素僅占30%，而質(zhì)量、服務(wù)和靈活性則占到了70%。
預(yù)測。由于認(rèn)真遴選客戶，戴爾公司的預(yù)測精準(zhǔn)度約為70%~75%。反過來，需求管理縮小了預(yù)測缺口。當(dāng)存在疑問時(shí)，戴爾公司經(jīng)理人會(huì)提高高端產(chǎn)品的需求預(yù)測數(shù)量，因?yàn)槭垠老鄬?duì)較為容易，并且，高端產(chǎn)品的保質(zhì)期相對(duì)較長。
流動(dòng)性管理。直銷明確鎖定用信用卡支付的高端客戶。這些銷售有4天的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期（從客戶賬單轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金收訖單據(jù)），而戴爾公司向供應(yīng)商支付的時(shí)間為45天。這中間產(chǎn)生了巨大的流動(dòng)性，有助于使戴爾公司實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，減少外部資金需求。這一現(xiàn)金引擎令戴爾公司得以賺取巨額利潤。
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