第三，矛盾的一點是，上市公司有強大的投資者施加的壓力，這種壓力往往令高層經(jīng)理人無法放開手腳扭轉(zhuǎn)公司的隱性虧損。很多經(jīng)理人擔心，撤銷不贏利業(yè)務(wù)勢必就意味著收益的大幅減少，這將影響公司的股價。這些經(jīng)理人作出了錯誤假設(shè)，即降低隱性虧損意味著犧牲客戶。事實上，通過認真選擇一組利潤杠桿，并在精心挑選的情境中加以應(yīng)用，經(jīng)理人完全能將有問題的客戶和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為贏利業(yè)務(wù)。
第四，大多數(shù)公司未指定專人負責贏利情況的系統(tǒng)性分析和改善利潤率的工作。聽到這句斷言時，很多人會大感意外。但是我發(fā)現(xiàn)，雖然所有的執(zhí)行官都參與管理活動，力求提升利潤率，可是，我沒有看到有誰在管理客戶、產(chǎn)品、訂單、服務(wù)等微觀層面的利潤率，也沒有看到有誰在努力消除公司的隱性不贏利問題。
當然，首席執(zhí)行官或總經(jīng)理肯定會對利潤率負責?？墒?，大多數(shù)首席執(zhí)行官或總經(jīng)理只關(guān)注重大戰(zhàn)略倡議和重要的客戶關(guān)系，并將預(yù)算方案交由經(jīng)理負責。這樣一來，分析訂單、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)利潤率以及通過精準措施改善利潤率的職責便分工不明。
那么首席財務(wù)官呢？事實上，所有的首席財務(wù)官以及其他高級財務(wù)經(jīng)理都非常關(guān)注利潤率，但其關(guān)注的角度僅限于“實現(xiàn)收益和收入目標”。他們參與資產(chǎn)生產(chǎn)力倡議，提出諸如“為什么我們要在工資上花這么多錢”、“我們是否應(yīng)當外包”等問題。當然，他們高度重視現(xiàn)金管理問題，其重視程度甚至到了“設(shè)立或撤銷公司某個部門以保持現(xiàn)金流平衡”這一地步。
然而，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)和糾正隱性不贏利問題，并將這一程序納入公司持續(xù)開展的核心管理活動中，這樣的首席財務(wù)官或其他高級財務(wù)經(jīng)理卻少之又少。
首席財務(wù)官的新角色—首席利潤官
公司如何打破這一明顯的僵局，克服這些妨礙有效開展利潤率管理的壁壘？關(guān)鍵就在于，為首席財務(wù)官定義一個新角色：首席利潤官。
這條建議看似有些令人摸不著頭腦，因為所有的首席財務(wù)官都會將利潤率視為當前工作的核心。但是，要想充分發(fā)揮作用，首席財務(wù)官必須超越此前寬泛的部門業(yè)績考量，將草根式利潤率管理流程納入公司的核心管理活動中。這項任務(wù)包含3個關(guān)鍵因素。
路線圖。執(zhí)行力較強的首席財務(wù)官需通過利潤地圖系統(tǒng)了解公司的盈虧底線。借此，首席財務(wù)官可精確發(fā)現(xiàn)公司的高贏利、低贏利和負贏利業(yè)務(wù)，而不再僅限于毛利潤、市場部門和產(chǎn)品系列。這一發(fā)現(xiàn)將為系統(tǒng)性提升利潤率的高精準倡議奠定基礎(chǔ)。
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