隱性不贏利問題是當(dāng)今所有公司中存在的一個(gè)大麻煩。
它催生出了三大問題：（1）公司報(bào)表中的利潤較低，往往僅達(dá)到公司贏利潛力的一半；（2）一般來說，最佳客戶僅得到普通水準(zhǔn)的服務(wù)，這就引發(fā)了一個(gè)根本風(fēng)險(xiǎn)：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可通過提供更優(yōu)服務(wù)，搶走這塊利潤率較高的“肥肉”；（3）公司喪失機(jī)會(huì)，未能將資源轉(zhuǎn)移至回報(bào)率最高的業(yè)務(wù)。
依照上述的利潤率管理觀點(diǎn)去做，公司可獲得最佳業(yè)務(wù)，進(jìn)而集中人力物力，增加此類業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)有針對(duì)性的措施扭轉(zhuǎn)薄利業(yè)務(wù)，穩(wěn)步撤銷余下無法救治的虧損業(yè)務(wù)。消除隱性不贏利的做法不僅十分現(xiàn)實(shí)，而且一般來說，幾乎不用花費(fèi)一分一毫，卻可迅速產(chǎn)生新的巨額利潤和現(xiàn)金流。
為什么這沒能成為所有公司中基本的業(yè)務(wù)流程？為什么首席財(cái)務(wù)官以及其他高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理人沒有參與進(jìn)來，推動(dòng)這一流程的確立？
利潤率管理遭遇四大障礙
這里存在一個(gè)矛盾。無數(shù)公司存在大量虧損業(yè)務(wù)，并且，公司經(jīng)理人亦認(rèn)同這一事實(shí)。可是，鮮有公司積極出擊，扭轉(zhuǎn)這一局面。為什么會(huì)這樣？
過去數(shù)年來，在與首席執(zhí)行官、總經(jīng)理、副總裁、首席財(cái)務(wù)官無數(shù)次交談的過程中，我曾反復(fù)探究過這個(gè)問題，最終得出了妨礙有效執(zhí)行利潤率管理的4個(gè)障礙。
第一，財(cái)務(wù)和管理控制信息未實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)化管理，無法反映問題和機(jī)會(huì)。所有部門都作預(yù)算，銷售部門有收益預(yù)算，運(yùn)營部門有成本預(yù)算。不過，即使所有部門都作預(yù)算，公司仍有30%~40%的業(yè)務(wù)是不贏利的。為什么會(huì)這樣？原因如下：事實(shí)上，所有預(yù)算均源自公司現(xiàn)有的贏利模式（以及隱性不贏利），并且，這些預(yù)算還向經(jīng)理發(fā)出挑戰(zhàn)，要求他們?cè)谠谢A(chǔ)上提升利潤率。如果公司最初的隱性不贏利問題較為嚴(yán)重，并且，經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)了成本大幅削減或收益大幅提升，那么，預(yù)算看起來會(huì)比較不錯(cuò)，可是，即便如此，公司仍未能充分實(shí)現(xiàn)自身的贏利潛能。
第二，人人都有分內(nèi)之事要做。經(jīng)理人負(fù)責(zé)的范圍較廣，從產(chǎn)品遴選到成本削減再到市場(chǎng)開發(fā)。這些項(xiàng)目在一定程度上是有價(jià)值的，但是，它們往往都貽誤了暗藏于公司日常經(jīng)營活動(dòng)中的一大商機(jī)。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)