從2003年開始，麥當(dāng)勞就著手實(shí)施以上所說的通往成功的計(jì)劃。公司將每年新開張的店鋪從1 000家減少到不足500家，淘汰了那些非核心業(yè)務(wù)，投入大量的時(shí)間與精力對(duì)現(xiàn)有店鋪進(jìn)行整改，并且投入150萬(wàn)美元來對(duì)公司員工進(jìn)行培訓(xùn)。同時(shí)，新菜單也出爐了，上面對(duì)超值套餐、健康食品，還有一些優(yōu)質(zhì)食物都進(jìn)行了標(biāo)注。
麥當(dāng)勞公司還同時(shí)從兩方面進(jìn)行廣告包裝。一方面，公司設(shè)計(jì)了一系列有營(yíng)養(yǎng)且高質(zhì)量的食品廣告（這些廣告都由一個(gè)致力于健康飲食習(xí)慣的網(wǎng)站支持），以此來提高那些有抵觸情緒的顧客對(duì)麥當(dāng)勞的好感。公司還贊助了很多當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)大人小孩都參加體育活動(dòng)。另一方面，公司設(shè)計(jì)出了“我就喜歡”這個(gè)全新的主題，傳達(dá)了“永遠(yuǎn)年輕”的思想，讓顧客覺得麥當(dāng)勞是一個(gè)令人終身喜愛的地方。
沒有人比麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆·斯金納更了解公司對(duì)于廣大顧客所持的態(tài)度了。也沒有人比他更了解麥當(dāng)勞公司重新將需求視為驅(qū)動(dòng)力（這個(gè)行為曾經(jīng)讓該公司第一次獲得了成功）的整個(gè)回歸過程。他告訴我們：“重新出發(fā)的麥當(dāng)勞就是一個(gè)價(jià)值15美分的漢堡，當(dāng)然，這個(gè)價(jià)格會(huì)隨著通貨膨脹而作出調(diào)整。”
結(jié)果怎樣呢？在經(jīng)歷了2002年的低谷之后，麥當(dāng)勞公司的收入和利潤(rùn)都逐漸回升。從2004年到2009年，麥當(dāng)勞的總營(yíng)業(yè)額從508億美元上升到723億美元，增長(zhǎng)率高達(dá)42%。與此同時(shí)，公司凈收入增長(zhǎng)了96%，從23億美元增長(zhǎng)到45億美元。
與此同時(shí)，麥當(dāng)勞餐廳的數(shù)量增長(zhǎng)卻并不明顯，只有6.5%，而這恰好印證了公司“追求更好，絕不追求更大”的新理念。在這個(gè)過程中，每家麥當(dāng)勞餐廳的平均營(yíng)業(yè)額從160萬(wàn)美元上升到220萬(wàn)美元。從一定程度上來說，這也說明麥當(dāng)勞加盟者擁有了更多的現(xiàn)金流。
最重要的是，這一系列的改變以及新策略都給麥當(dāng)勞注入了新的活力。顧客在走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳時(shí)就可以感覺到這家公司的改變，員工也能感受到這種改變，就連股票市場(chǎng)也感受到了這種改變。在道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中，麥當(dāng)勞是僅有的兩個(gè)在2008年結(jié)束衰退并開始增長(zhǎng)的股票之一，且遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者。
麥當(dāng)勞通向成功的計(jì)劃甚至可以說是全球性的，所以在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，世界上其他店鋪的收益就能夠支撐總店。《芝加哥論壇報(bào)》就報(bào)道了這樣的故事，并且引用了一位分析家的原話來描述這件事：“麥當(dāng)勞確實(shí)在品牌效應(yīng)及全球效應(yīng)上做出了一個(gè)非常好的表率……它不僅在美國(guó)譜寫了自己的劇本，在海外也同樣擁有屬于自己的天空?！?/p>
在這個(gè)10年的開始，麥當(dāng)勞公司看起來似乎變得非常老舊且越來越過時(shí)?？墒窃谶@10年里，該公司已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)變并且又重新回到了巔峰。公司對(duì)成功計(jì)劃（我們稱之為“成功理論”）所傾注的心血，使其又成為一個(gè)持續(xù)發(fā)展的公司。公司又回歸到QSCV（再加上F）上，這確實(shí)是一場(chǎng)漂亮的勝仗。
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