一項對40家總部位于美國、歐洲和亞洲的公司的研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)高管認同持續(xù)創(chuàng)新是其組織參與競爭的必需條件。他們進一步認為，公司必須放眼公司界限之外，與客戶、研究公司、商業(yè)伙伴和大學合作，尋求創(chuàng)新方面的幫助。
因為和客戶的密切互動、從供應商到客戶的知識傳遞機制到位，外包伙伴有巨大的創(chuàng)新潛力，管理這些組織機制對推動知識流動是必不可少的。例如，寶潔公司建立了一個業(yè)務開發(fā)團隊，負責尋求和管理外部關系。公司利用供應商的知識開發(fā)新產(chǎn)品和改進產(chǎn)品。一個成功的案例是寶潔借助巴斯夫公司的專業(yè)化學知識開發(fā)了三聚氰胺海綿，它是“清潔先生”魔術擦的有效成分。同樣，寶潔的“清潔先生”汽車干洗清潔劑利用了合作伙伴羅地亞公司開發(fā)的一款聚合物。
5.4 變革力量
內(nèi)部變革力量
我們在第3章討論過來自公司外部環(huán)境的變革力量。戰(zhàn)略變革的第二組驅(qū)動力來自組織內(nèi)部或組織的直接利益相關者。提高變革壓力的驅(qū)動力包括財務業(yè)績令人失望、出現(xiàn)新老板或新任高管、當前戰(zhàn)略對增長有所限制、缺乏關鍵資源、內(nèi)部文化變革等。
因為可能削弱公司適應和制定新路線的能力，內(nèi)部阻力值得戰(zhàn)略制定者密切關注。組織的變革阻力可以以四種形式出現(xiàn)：（1）結(jié)構(gòu)、組織僵化；（2）封閉心態(tài)，體現(xiàn)在對過時經(jīng)營理念和戰(zhàn)略的支持；（3）不易改變的文化，反映在不利于變革的價值觀、行為和技能；（4）不符合當前戰(zhàn)略要求的適得其反的變革動力。
四種阻力模式代表了非常不同的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。在大多數(shù)公司，包括技術在內(nèi)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)可以相對較快地轉(zhuǎn)變。讓封閉的思想轉(zhuǎn)變?yōu)閷ψ兏锏男枨蠡蛘吒淖兤髽I(yè)文化要難得多。修訂適得其反的變革尤其困難，因為它通常涉及改變其他三種形式的阻力--必須重新考慮結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，必須改變心態(tài)，必須學習新行為和技能。
公司生命周期變革力量
組織變革阻力的形式和力量很大程度上取決于公司的歷史、業(yè)績和文化。然而一些模式還是可以預見到的。公司會經(jīng)歷整個生命周期。在創(chuàng)始人或創(chuàng)始團隊組織創(chuàng)業(yè)的時候，這個周期就開始了。此時公司會確定愿景或目標，制定初始發(fā)展方向，配置將愿景轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實所必需的資源。在早期階段，創(chuàng)始人和公司的身份不容易區(qū)分。
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