事實上，這款汽車的確有一些吸引人的特點，比如每加侖33英里的節(jié)能發(fā)動機，精致的內(nèi)飾和高質(zhì)量鉻合金固定裝置。但是，作為“從東方引入美國的第一輛汽車”，在與其他美國本土汽車品牌的競爭中，Toyopet還是以慘敗收場。這款車的駕駛體驗與其說是開汽車，不如說是在開坦克，而且還比其他國外品牌汽車的價格貴了許多。在美國上市一年后，Toyopet只售出了287輛。于是，1961年，豐田公司停止了在美國市場的汽車銷售。對豐田來說，這次失敗是個沉重的打擊。
從那時起，公司臥薪嘗膽，從失敗中吸取教訓。經(jīng)過多年的努力，公司終于在2007年超過通用汽車公司，成為了全世界最大的汽車制造商。但是在過去幾年中，豐田的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量問題。有些人認為，豐田全球擴張戰(zhàn)略過于激進，致使其享有盛譽的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System,TPS）未能有效地部署到世界各地的所有工廠。而新的調(diào)查結(jié)果顯示，豐田公司2009年的大批召回事件其實應(yīng)歸咎于司機的駕駛失誤，而非豐田制造過程中的缺陷導(dǎo)致。2010年2月，MIT斯隆管理學院教授麥克· A.卡蘇瑪（Michel A. Cusumano）稱，“就我們所知，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，豐田公司依然是全世界最優(yōu)秀的制造公司”。
汽車由成千上萬個機械部件構(gòu)成，可以想象其制造過程的復(fù)雜程度。但盡管如此，與競爭對手相比，豐田公司一直能夠以更短的工時、更低的存貨量和更少的缺陷，生產(chǎn)出更高質(zhì)量的汽車。著名的“豐田之道”（Toyota Way）不僅意味著遵循精益的生產(chǎn)和管理技巧，而且在所有生產(chǎn)線工人和經(jīng)理主管的心中，都深深地刻下了持續(xù)進步的文化烙印。
“豐田之道”以系統(tǒng)和工具為基礎(chǔ)，幫助人們持續(xù)提高工作水平。這種方法在需要標準化或嚴格管制的任務(wù)中尤為有效。如今，雖然汽車生產(chǎn)中的很大一部分已經(jīng)實現(xiàn)自動化，但依然在很大程度上以亨利·福特傳承下來的基本原則為基礎(chǔ)。豐田的與眾不同之處就在于，當員工進行重復(fù)性工作時，他們在每一次重復(fù)時都試圖取得一點小進步，以降低次品的發(fā)生率。
豐田公司的經(jīng)理也曾直言不諱地指出，說這種文化現(xiàn)在越來越難以復(fù)制。近期出現(xiàn)的生產(chǎn)問題顯示，工人們曾一度嚴格遵守的合作行為方式和精準的執(zhí)行力，在如今卻出現(xiàn)了漏洞。公司還能找回昔日的光彩嗎？《豐田之道》一書的作者杰弗瑞·賴克（Jeffrey Liker）曾說過：“在工廠中及時讓問題曝光，并在真正的重大問題出現(xiàn)之前及時停止生產(chǎn)，豐田在這方面堪稱典范。危機事件的真正原因，在于未能嚴格遵守豐田之道的所有原則。目前，若想解決問題，還是只能依靠豐田之道?！?/p>
好的指揮與樂團模式的特點之一，就是在個人需求與團體利益之間找到平衡關(guān)系。如果極端強調(diào)一致性，將一致性理解為精英統(tǒng)治和排外情結(jié)的代名詞，那么就很可能會出問題。法國作家伏爾泰曾說過，“最好是好的敵人”（le mieux est l‘ennemi du bien）。如果過分追求完美，到達某種程度后，就會對生產(chǎn)力產(chǎn)生負面影響。優(yōu)秀的指揮和樂團能夠感知到這條界限的位置。
指揮與樂團原型的真正意義是什么？指揮，就是一絲不茍的任務(wù)管理者，他要確保樂團整齊合一地按照樂譜進行演奏。而對于樂團成員來說，如果他們想要形成團結(jié)一致的集體，就必須依據(jù)規(guī)則進行演奏。
如果組織規(guī)模較大，組織成員的工作性質(zhì)又比較獨立，就很難讓每位成員看清全局，也不容易讓所有人統(tǒng)一行動。但是，正如第6項特征中即將指出的一樣，如果指揮能強調(diào)樂團成員之間的共同點，培養(yǎng)成員的歸屬感，就可以激勵人們走向成功。同時，指揮在招聘成員時也應(yīng)認識到，樂團不是一個真空的環(huán)境，喜歡特立獨行的人并不適合在這里工作。此外，只有追求完美而不惜一遍又一遍重復(fù)具體細致工作的人，才能成為優(yōu)秀的樂團成員。
通過充分的培訓和導(dǎo)向，確保樂隊能精準地完成任務(wù)
新成員若想融入樂團的文化，不僅要通過嚴格的篩選，而且要接受深入的培訓。指揮的職責就是確保整個團體的同步性。弗雷德里克·溫斯洛·泰勒用了長達20到30年的時間，來思考并完善其作品《科學管理原則》的核心思想。著作于1911年出版，那時，他已整理出一整套配合此書的案例，當這些案例映射到不同讀者身上時，就可以體現(xiàn)科學管理理論的功效和長處。
1911年10月12日，在新罕布什爾州漢諾威（Hanover，New Hampshire）舉辦的科學管理大會中，泰勒應(yīng)邀作為主講人發(fā)表講話。他用自己最喜歡的比喻—外科醫(yī)生與學徒，說明了他的觀點。
在科學管理問世之前很久，世界上手藝最精湛的技師就已經(jīng)用上這門學問了。我們每個人都認識這位技師，他就是現(xiàn)代外科醫(yī)生。
這位手藝精湛的技師如何培養(yǎng)他的學徒呢？你們覺得，當年輕的外科醫(yī)生來到老醫(yī)生面前，老醫(yī)生會說這樣的話嗎？“孩子們，現(xiàn)在首先需要的是你們的主動性。我希望你用你的智慧和獨創(chuàng)性，想出外科手術(shù)的最佳方案。當然，如果我們要做一條腿的截肢手術(shù)，就找個電鋸來把骨頭鋸斷……如果你有別的好辦法，找個斧頭或者鐵锨什么的，隨你的便。我們想要的就是你的獨創(chuàng)性，這就是我們找你來到這里的初衷?！?/p>
而老醫(yī)生給學徒們的真實教導(dǎo)是這樣的：“永遠都不要想著獨辟蹊徑。你要首先學會我們掌握的所有最佳方法，也就是現(xiàn)代外科醫(yī)學所知的所有最佳方法，否則不要開動你獨創(chuàng)的思想。所以，你要做的，就是努力學好現(xiàn)代外科醫(yī)學截至目前所知的最佳方法，然后，當你對目前的所有方法都駕輕就熟之后，再向前推進。這時，你就可以充分利用自己的獨創(chuàng)性了?！?/p>
泰勒的核心思想是，在學徒有能力自己作決定之前，需要在最佳實踐的扎實基礎(chǔ)之上接受充分的培訓。換句話說，沒有規(guī)矩不成方圓。
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