科學管理方法在提高工人生產(chǎn)能力上取得了突破。自從福特于1913年把這種方法應用于實踐之中，其優(yōu)勢便不言自明。到了1914年，在福特的工廠中，從原材料進廠到成品汽車出廠，整個過程從12.5小時縮短到了93分鐘。1908年到1927年間，福特將每輛汽車的成本從850美元縮減到了300美元。
科學管理原則正是指揮與樂隊原型的精髓，每個人要依據(jù)具體的指示完成清晰界定的任務。每個人根據(jù)他們的具體任務分工，都有非常明確的職責安排。每項任務必須嚴格按照具體標準執(zhí)行，以實現(xiàn)一致性，提高生產(chǎn)力并降低成本。
2003年，亞馬遜（Amazon）與聯(lián)邦快遞地面服務（FedEx Ground）幾千位司機合作，共同為最新出版的《哈利波特與鳳凰令》實施電子商務史上最大規(guī)模的一日送達服務。圖書出版的第一天，聯(lián)邦快遞地面服務就接受了40萬本書的快遞任務，其中99.8%的圖書按時送達。大多數(shù)快遞在周末時間就送到了客戶手中，而此時，其他競爭對手還處于休息狀態(tài)，并未全面投入運轉(zhuǎn)。
聯(lián)邦快遞地面服務是聯(lián)邦快遞公司的一個部門，每天為遍及美國和加拿大的商業(yè)區(qū)遞送著超過350萬件包裹。15000名穿著黑紫相間制服的聯(lián)邦員工時刻待命于他們負責的遞送區(qū)域。包裹總能準時到達收件人手中，非常可靠。聯(lián)邦快遞地面服務這個品牌，就是快速、安全、可靠的代名詞。而這些優(yōu)秀特質(zhì)的根源，在于司機們對本職工作的自豪和敬業(yè)。
公司的一大強項在于，其穩(wěn)定的高質(zhì)量服務背后不僅有四散在美國和加拿大各地的數(shù)量巨大的服務人員，而且這些人員全部是獨立的承包商。聯(lián)邦快遞地面服務的司機都是“個體戶”，收入來自于送貨量，而不是固定工資。公司稱，經(jīng)實踐證明，這一模式能產(chǎn)生很好的激勵效果。
每位承包商自給自足，管理著自己手中的業(yè)務，靈活安排自己的時間。不用朝九晚五，可以自行決定是否在周末、晚間或通過預約方式送貨。他們買下聯(lián)邦快遞地面服務的區(qū)域經(jīng)營權(quán)（執(zhí)照），自行配備送貨卡車和制服，費用自負。
司機自己當老板，那么聯(lián)邦快遞地面服務如何確保他們遵守公司的標準呢？答案是對角色和任務的明確。這樣可以提高總體效率，節(jié)約司機的時間和遞送成本。
同時，聯(lián)邦快遞地面服務也對司機的著裝和行為準則進行統(tǒng)一培訓和管理，以確保聯(lián)邦品牌的質(zhì)量穩(wěn)定性。
公司里流傳著很多成功事跡：有些人從做聯(lián)邦快遞司機起家，后來發(fā)展壯大，成立了自己的公司。因為有這些成功事跡的鼓舞，司機們心甘情愿地接受公司的規(guī)定和品牌標準。
其中一位“英雄人物”就是崔維斯·博德曼（Travis Boardman）。他很喜歡為聯(lián)邦快遞地面服務工作，感覺這里很適合具有創(chuàng)業(yè)精神的人。博德曼從1993年開始做承包司機，負責馬里蘭州東部海岸地區(qū)?，F(xiàn)在，他手下有6名司機，個人凈收入高達6位數(shù)，每年的總收入在25萬～50萬美元之間。崔維斯認為，若想提高司機效率，在遍及全國的上千名司機中強化質(zhì)量標準，首先需要清晰明確的任務說明。
在指揮與樂團原型中，清晰界定的角色和任務是提高效率的有效機制。當需要嚴格按時完成工作時，明確的分工可以保證樂團成員充分理解他們的職責和任務。而且，清晰明確能帶來更高的效率。如果缺乏這一特質(zhì)，品牌標準就會逐漸下滑，而對于某些特定組織，例如美可公司，就有可能在安全方面出現(xiàn)紕漏。
當一位指揮家把清晰明確放在第一位時，他所追求的境界就不僅僅是樂團演出的完整流暢了。
樂團成員要以極高的精準度執(zhí)行詳細而具體的流程
樂團成員要按照結(jié)構(gòu)清晰的嚴格流程執(zhí)行任務。他們必須以極高的精準度工作，關(guān)注到每個細節(jié)，同時按規(guī)定的行為準則做事。俄國作曲家伊戈爾·斯特拉文斯基（Igor Stravinsky）曾說過，指揮要掌握“無瑕”的技巧，才能實現(xiàn)作曲家的心聲：“任何人若想配得上音樂理解大師的名號，第一個需要滿足的條件，就是要成為一名技藝精湛的演奏家?！睂τ谝粋€成功的樂團來說，清晰明確的分工和對作品的統(tǒng)一理解是十分重要的元素，而與此同時，精準的技巧和對細節(jié)的把握也不可或缺。正是在這些特質(zhì)的結(jié)合作用下，指揮與樂團原型才能實現(xiàn)高效率并發(fā)揮作用。
對于專注于成本節(jié)約、效率、安全和品牌一致性的行業(yè)來說，標準化和對細節(jié)的關(guān)注尤為重要。
請記住，具體的細節(jié)、按規(guī)定執(zhí)行的流程，這兩個要點必須與業(yè)務和戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在有些情況下，制定規(guī)則背后的原因可能是由于缺乏信任或追求個人權(quán)力。約翰·O.惠特尼（John O. Whitney）1993年的著作《信任因素》（The Trust Factor）給了我們兩個忠告：“第一，人可以摧毀任何由人創(chuàng)造出來的系統(tǒng)；第二，你的控制面越寬，你的實際控制力就越窄?！彼嬖V我們，“控制有其黑暗的一面”。如果過分強調(diào)控制，控制本身就會產(chǎn)生負面力量，導致工作關(guān)系走向惡化。
正如惠特尼所言，只有被控制者認為有必要實施控制，這些控制才會真正起效。如果員工對規(guī)章制度的理解有誤，或認為這些規(guī)章制度不僅沒有提高他們的工作效率，反而平添了不必要的阻礙，那么他們就會想出辦法繞開這些規(guī)章制度，或者直接給雇主找麻煩。舉例來說，員工們可能會蓄意濫用費用開支賬戶中的錢，在填考勤表時作弊，通過找兼職人員和外包等方式繞過招聘凍結(jié)期，等等。
這一點對于指揮與樂團原型來說，有何指導意義呢？在有些情況下，嚴格的控制是必要而有效的。指揮的職責就是深入徹底地理解樂譜，以便為樂團提供正確的指導，并確保每位樂團成員都能按照指示做事。
在這樣的氛圍中，需要管理好員工的期望。員工要充分了解現(xiàn)實，明白工作環(huán)境的嚴苛程度?；蛟谡衅笗r對員工進行嚴格篩選，只聘用那些有能力適應這類工作環(huán)境的人。
指揮需要意識到他施加給整個樂團的控制力的具體程度，并且要了解怎樣激勵樂團成員。在此需要提醒，這一原型中的某些方面可能會走向極端：如果任務的規(guī)定和描述太過細致嚴苛，很可能會對生產(chǎn)力產(chǎn)生負面影響，并導致威脅團體一致性的行為，更有甚者，還會危及整個樂團的效率和效能。
在提高標準化和效率時，樂團成員的一致性至關(guān)重要
雖然樂團成員演奏著不同的樂器，但他們所有人都接受過同樣深入的音樂教育。通常情況下，他們穿著統(tǒng)一的服裝，用專業(yè)的共同語言進行交流。為了實現(xiàn)高效的工作，他們需要按照具體的標準執(zhí)行任務，采取行動。 1957年對于豐田公司來說是重要的一年。那一年標志著公司憑借其Toyopet皇冠轎車第一次大舉進軍美國汽車市場。這款皇冠轎車當時市價還不到2500美元，被宣傳為“全世界最具價值的車型”和“美國人一直期待的車型”。
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