總結(jié)
將合一付諸實(shí)踐前述的8種合一原型，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者選擇一種最恰當(dāng)?shù)姆绞?，在組織和社群中形成集體行動(dòng)。然而，要將這些原型付諸于實(shí)踐，并不是按圖索驥就能做到的。實(shí)際上，根本沒(méi)有精確的接線圖或烹飪菜譜，也沒(méi)有詳盡的指導(dǎo)手冊(cè)供領(lǐng)導(dǎo)者參考。
不過(guò)，正如前面提到的，確實(shí)存在一種被證明有效的方法論，可以用來(lái)在組織中進(jìn)行合一的實(shí)施。
我們的方法論將會(huì)引導(dǎo)你問(wèn)出正確的問(wèn)題，并在你應(yīng)對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的過(guò)程中，引導(dǎo)你思考合理的方案。為了讓合一的理論框架鮮活起來(lái)，我們通過(guò)許多案例分析對(duì)其進(jìn)行闡述。這一方法論包括以下3個(gè)部分：
● 第1部分：通過(guò)診斷的方法，剖析你面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)。
● 第2部分：形成一系列目標(biāo)明確、高度有效的干預(yù)措施。
● 第3部分：通過(guò)系統(tǒng)性方法，對(duì)合一原型的實(shí)施范圍進(jìn)行適當(dāng)擴(kuò)展。
第1部分：診斷
診斷本身又包括3個(gè)步驟：
為了詳細(xì)說(shuō)明這一診斷過(guò)程的應(yīng)用，我們來(lái)看一個(gè)真實(shí)的案例。
2009年，一家大型資產(chǎn)管理公司（其管理的資產(chǎn)額超過(guò)千億美元，暫且稱之為Wealthco）的CEO找到德勤，來(lái)探討這家公司內(nèi)部的組織領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。這位領(lǐng)導(dǎo)者推行的是一種強(qiáng)勢(shì)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，但在整個(gè)組織的執(zhí)行層面卻遇到了實(shí)質(zhì)性的挑戰(zhàn)。首先，我們請(qǐng)他考慮一下Wealthco的戰(zhàn)略議程，并按照優(yōu)先級(jí)列舉出前3個(gè)最需要員工通力合作的領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)一定的思考，他確定了以下3個(gè)優(yōu)先的任務(wù)領(lǐng)域： 1.產(chǎn)品創(chuàng)新。大約在三四年前，公司作出了一項(xiàng)戰(zhàn)略決策，要進(jìn)一步聚焦客戶。根據(jù)這一戰(zhàn)略，公司成立了一個(gè)新的業(yè)務(wù)部門，專注于客戶細(xì)分與客戶管理。然而，這個(gè)新部門并未將“以客戶為中心”的文化成功注入整個(gè)公司組織。特別是，來(lái)自不同客戶細(xì)分市場(chǎng)的需求和見(jiàn)解并沒(méi)有輸入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中來(lái)。實(shí)際上，客戶部門和開(kāi)發(fā)部門各自為政，而且在公司的傳統(tǒng)文化氛圍中，很難讓這兩個(gè)部門相互合作。CEO的頭等大事，就是要讓這兩個(gè)部門跨越部門邊界進(jìn)行有效合作，從而在產(chǎn)品創(chuàng)新上取得更大的進(jìn)展。
2.合規(guī)監(jiān)察。由于過(guò)去在合規(guī)問(wèn)題上的疏漏，公司最近受到了來(lái)自于政府的壓力。在這種情況下，合規(guī)監(jiān)察工作就提升到了無(wú)比重要的地位。公司已經(jīng)不允許再犯錯(cuò)了。一旦再次違犯法規(guī)，不但公司聲譽(yù)會(huì)嚴(yán)重受損，就連其從業(yè)資格都會(huì)遭到威脅。合規(guī)問(wèn)題上的零容忍，是公司領(lǐng)導(dǎo)者傳遞的一條關(guān)鍵信息。因此，CEO的第二件事就是確保員工對(duì)相關(guān)監(jiān)管法規(guī)的嚴(yán)格遵守，從而避免讓公司再次成為政府監(jiān)管調(diào)查的目標(biāo)。
3.最佳實(shí)踐的復(fù)制。最后，CEO介紹Wealthco擁有2300多位理財(cái)咨詢師，他們的工作相對(duì)獨(dú)立，就如同獨(dú)立從業(yè)者一樣。當(dāng)他們向客戶進(jìn)行銷售時(shí)，咨詢師們經(jīng)常重復(fù)別人已經(jīng)完成過(guò)的工作，這個(gè)情況讓CEO感到苦惱。許多咨詢師習(xí)慣性地局限于個(gè)人領(lǐng)域中，從不考慮如何能與同事一起更高效地工作，也不會(huì)借鑒其他咨詢師的成功經(jīng)驗(yàn)。公司從未成功地說(shuō)服他們采用那些已被證明為最佳實(shí)踐的方法。CEO將這個(gè)問(wèn)題的解決視為一個(gè)巨大的收入增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。公司需要為此做點(diǎn)什么了。因此，他的第三個(gè)任務(wù)就是促使咨詢師去復(fù)制他人的成功實(shí)踐。那么，我們?nèi)绾卫煤弦辉\斷方法來(lái)幫助這位CEO，讓他順利完成這3項(xiàng)組織領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)呢？
領(lǐng)導(dǎo)者善于使用“誰(shuí)-做什么”的組合來(lái)表達(dá)他們的組織領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)。在上述案例中，CEO以“不同的人群需要實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)”的提法，完成了他對(duì)“合一議程”的描述。合作本身并非我們的目的。我們也很難讓合作一下子就遍布整個(gè)組織。合一方法論的強(qiáng)大之處就在于，我們找出并專注于幾個(gè)高優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，合作在這些任務(wù)里扮演了關(guān)鍵的角色，而且這些任務(wù)對(duì)整個(gè)組織的成功有著異乎尋常的價(jià)值。我們的目標(biāo)是幫助領(lǐng)導(dǎo)者在最需要的地方增強(qiáng)他的組織領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)質(zhì)上，合一議程已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)者用于聚焦注意力的一種重要而實(shí)用的工具。不過(guò)，為了抓住組織領(lǐng)導(dǎo)力的癥結(jié)所在，我們還需要在這一診斷框架中加上第三個(gè)要素—怎么做。
第三個(gè)也是最重要的要素“怎么做”，事關(guān)人們?nèi)绾慰创c他人的合作。這正是合一原型最有價(jià)值的地方。因?yàn)?，?dāng)面臨“怎么做”這個(gè)曾被忽視的問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者往往沒(méi)有合適的術(shù)語(yǔ)和框架來(lái)進(jìn)行分析和應(yīng)對(duì)。圍繞著關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的8個(gè)不同模型，合一原型為“怎么做”提供了專有的術(shù)語(yǔ)。
評(píng)估我們來(lái)對(duì)Wealthco進(jìn)行評(píng)估。我們已經(jīng)知道Wealthco公司CEO合一議程上的三大優(yōu)先任務(wù)，因此，我們需要識(shí)別出公司的默認(rèn)原型，并評(píng)估這一原型與每個(gè)任務(wù)之間的匹配度。
通過(guò)系統(tǒng)性的診斷，我們發(fā)現(xiàn)，超過(guò)57%的組織成員認(rèn)為Wealthco的默認(rèn)原型是設(shè)計(jì)師與建筑師。
設(shè)計(jì)師與建筑師的模型在這樣的場(chǎng)景下非常有效：領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地制定組織的發(fā)展方向和愿景，而富有創(chuàng)新能力的組織成員則致力于完成這一愿景。對(duì)于Wealthco來(lái)說(shuō)，最大的問(wèn)題就是，設(shè)計(jì)師與建筑師原型是否適合完成CEO合一議程上的三大任務(wù)。
先看第一項(xiàng)任務(wù)：促使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部與客戶細(xì)分小組的成員打破部門的界限，進(jìn)行有效的合作。這兩個(gè)業(yè)務(wù)部門有著截然不同的興趣，其激勵(lì)手段也差距甚大。以前，他們各自為政，工作鮮有交集，而現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，他們需要共同開(kāi)發(fā)出一套“面向客戶”的產(chǎn)品。
為確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中能充分考慮客戶需求，他們需要“建立一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的模型，要求人們跨越常規(guī)的界限來(lái)工作”。從這個(gè)角度看，設(shè)計(jì)師和建筑師原型非常適用，可以讓具備各種能力的人們團(tuán)結(jié)在一起，朝著一個(gè)看似不可能的目標(biāo)共同努力。對(duì)于第一項(xiàng)任務(wù)“產(chǎn)品創(chuàng)新”而言，Wealthco的默認(rèn)原型可以適用。
再來(lái)看CEO的第二項(xiàng)任務(wù)：讓公司的每一位員工都嚴(yán)格遵守合規(guī)監(jiān)管的要求?？紤]到潛在違規(guī)行為的嚴(yán)重后果，所有員工必須無(wú)條件地服從監(jiān)管。在相關(guān)規(guī)則的解釋與執(zhí)行上，沒(méi)有一絲的回旋余地。從原型的角度看，CEO的問(wèn)題是：“哪一種原型能使人們做到最好的遵守與服從？”設(shè)計(jì)師與建筑師原型可以用自上而下的方法和強(qiáng)烈而積極的激勵(lì)來(lái)完成不可能的任務(wù)，但在防止員工犯錯(cuò)誤的方面卻并非最佳選擇。因此默認(rèn)原型與Wealthco的第二項(xiàng)任務(wù)不大匹配。
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