記不記得小時候玩的“模仿領袖”游戲？游戲中的領袖可以按任意順序隨便做一些動作，比如跑步、跳舞、唱歌等，而剩下的人則要依葫蘆畫瓢地跟著領袖做動作，動作有出入的人便會出局。等到淘汰到只剩一個人的時候，游戲就結(jié)束了。當然，領袖的目標就是要耍些詭計，盡量淘汰其他的玩家。然而遺憾的是，許多企業(yè)高層人士也是這個游戲的高手，他們不但不為自勵型創(chuàng)意思考者營造有利環(huán)境，反而扮演起“花衣魔笛手”的角色，將跟隨者們一路帶入了公司規(guī)章和條款組成的泥沼中。
“模仿領袖”并不是華特·迪士尼的作風，他喜歡讓手下的動畫師們執(zhí)行他的大膽構想，這被一些歷史學家們理解為微觀管理，我們對此卻有不同意見。事實上，華特曾經(jīng)說過：“我無論如何也稱不上什么偉大的藝術家，連一名偉大動畫師“都算不上，我身邊員工的技藝都在我之上。我以構想家自居?！闭\然，華特的夢想是很大膽的，其中的一些想法甚至毫無理性可言，他力求卓越的標準也的確很苛刻。就像我們在《迪士尼的經(jīng)營之道》（The Disney Way）一書中所表述的一樣，正是由于華特對領導力的獨特見解，迪士尼公司員工們的創(chuàng)意活力才得到了發(fā)揮：“這是一種建立和經(jīng)營創(chuàng)意型工作環(huán)境的能力，在此氛圍中，個人及團體都能帶著相互的尊重和信任進行自我激勵，朝著長遠目標積極邁進?！痹诙嗄甑钠髽I(yè)咨詢生涯中，我們還是頭一回發(fā)掘出對模范領導力如此明晰和經(jīng)典的定義。而當今，將華特·迪士尼改進過的“模仿領袖”新思想發(fā)揚光大的集大成者，非皮克斯公司莫屬。
構建清晰的愿景
埃德溫·卡特姆和匠白光深諳要事第一的道理，他們采取的第一步措施，便是為皮克斯構建清晰的愿景，并將此愿景與員工們分享。卓越的領導者們都是優(yōu)秀的溝通者，他們?yōu)樽约旱膱F隊提供成功所需的工具和信息，以此將大家團結(jié)在一起，還會在工作中給予員工信任，匠白光告訴我們：“你可以謹小慎微地管理你的公司，你也可以選擇以領導的身份來委派工作，比如說：‘你對這個挺在行，這個就交給你吧。’但是即便如此，你也不可武斷地作決定，而是要與情同大學校友的其他成員們進行商議和溝通，等到你覺得大家都一致認同了你的決定之后，才能拍板定乾坤……”
營造充滿創(chuàng)意的工作環(huán)境
營造充滿創(chuàng)意的工作環(huán)境可不僅僅是讓員工們完成分內(nèi)工作那么簡單，這還需要一種引導員工在成長和發(fā)展的同時樂在其中的管理領導模式。讓我們來好好思考一下“發(fā)展”和“樂趣”的概念。不難看出，皮克斯做的是人才發(fā)展的生意，公司不遺余力地培養(yǎng)和支持自己的員工（這些員工被稱為皮克斯人），而相應地，很少有哪個皮克斯人動過離開公司的念頭。這與好萊塢的項目合同雇傭制度形成了鮮明的對比。皮克斯大學的校長蘭迪·納爾遜態(tài)度明確地對業(yè)界的短期雇傭方式提出了反對：“通常來說，人們總是到收工當天要分道揚鑣的時候才摸出與自己的團隊合作的門道……而我們并不在創(chuàng)意上投資，我們投資的是人才。我們正在努力打造一種學習型的企業(yè)文化，培養(yǎng)‘活到老學到老’型員工?！?/p>
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號