進入20世紀(jì)90年代，飲料行業(yè)的成長期已經(jīng)結(jié)束，靠機遇打天下的第一生命周期已經(jīng)結(jié)束。1996年前后，飲料市場更是已經(jīng)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，飲料行業(yè)的競爭日趨激烈。
如果把健力寶2002年以前的年銷售情況做成一個拋物線，1997年則是這條拋物線的頂點。1997年，健力寶實現(xiàn)銷售收入54億元，此后，健力寶的年銷售額再也沒有突破50億元大關(guān)。但問題的嚴(yán)重性還在于，并不是所有飲料的銷量都在下降，而是作為國內(nèi)飲料行業(yè)老大的健力寶在不斷被后來者趕超。據(jù)統(tǒng)計，1999年全國飲料行業(yè)的總量比1998年同期增長了近20%，如娃哈哈、匯源等飲料的規(guī)模已經(jīng)超過了健力寶。臺灣統(tǒng)一和康師傅在國內(nèi)飲料市場也異軍突起。進入2001年，隨著中國飲料行業(yè)的形勢發(fā)生變化，國內(nèi)競爭異常激烈。樂百氏、旭日升、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、非?？蓸返蕊嬃细秋L(fēng)頭日盛。
與此同時，健力寶在遭受“兩樂”的夾擊和蠶食。1996年，健力寶大連辦事處設(shè)立。1996年年底，可口可樂和百事可樂先后發(fā)動“可口可樂發(fā)發(fā)發(fā)”和“百事18大贏家”的歲末攻勢，這場攻勢使“兩樂”的市場份額都上升了一大截，健力寶等國產(chǎn)飲料市場萎縮。1997年6月，可口可樂發(fā)動“紅色真好玩”的夏季攻勢，蠶食了健力寶在大連的大片市場。
李經(jīng)緯對健力寶銷量下降的原因分析是健力寶的管理水平、銷售隊伍的素質(zhì)培養(yǎng)以及對“賣方市場”轉(zhuǎn)為“買方市場”的認識和準(zhǔn)備不足等，這些問題沒有得到及時解決，就像“滾雪球”一樣越滾越大，導(dǎo)致了這兩年的滑坡。
健力寶營銷策略滯后是一個不得不思考的問題。健力寶從建立以來一直實行的是代銷制，主要是總部與代理商之間直接聯(lián)系，其運作模式是，總部把產(chǎn)品交給代理商，再讓代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商。這種模式在20世紀(jì)80年代初尚且可行，那時候，生產(chǎn)飲料的廠家少，健力寶屬于“皇帝的女兒不愁嫁”。進入20世紀(jì)90年代，健力寶銷售隊伍開始老化，缺乏創(chuàng)業(yè)初期打天下的進取精神，人浮于事，扯皮推諉，銷售人員認為產(chǎn)品進入零售點與自己無關(guān)，極少去關(guān)注終端的鋪貨問題，導(dǎo)致市場要么缺貨，要么脫銷，在終端市場的鋪貨率相當(dāng)?shù)汀２坏速M了大量的人力、物力和財力，而且銷售體系異?；靵y?！巴皇袌錾系蛢r競爭”和“不同區(qū)域市場的相互沖貨”現(xiàn)象時有發(fā)生，很多市場通常是產(chǎn)品停滯在代理商的倉庫里，消費者無緣與其見面。
而“兩樂”進入中國后，經(jīng)過多年銷售渠道的研究與實踐，均形成了一套科學(xué)的渠道管理方式，通過對代理商、經(jīng)銷商、零售商等各個環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時、準(zhǔn)確地通過各種渠道，迅速到達零售終端。同時，公司除通過代理商、經(jīng)銷商對零售商終端進行監(jiān)控和服務(wù)外，自身也定期對零售商進行調(diào)查訪問，以收集零售商關(guān)于產(chǎn)品各方面的反饋信息。這樣，一方面對代理商、經(jīng)銷商起到一種輔助銷售的多重效果，另一方面可根據(jù)零售商提供的信息改進產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)水平，一舉多得。
還有一點，就是健力寶的定位應(yīng)該是“能緩解疲勞的運動型飲料”，是一種優(yōu)越于碳酸飲料的飲料。但是，長期以來，健力寶并沒有在差異化中找出跟“兩樂”競爭的優(yōu)勢。健力寶從誕生第一天起就種下了強烈的民族情結(jié)，以“民族飲料第一品牌”成為中國人的驕傲。健力寶走的是一條民族主義路線。正是這種強烈的“民族情結(jié)”，使健力寶把競爭的大方向直指美國的“兩樂”，始終把“兩樂”當(dāng)成自己的競爭對手。
盡管長期以來健力寶把“兩樂”當(dāng)成了自己的競爭對手，在國內(nèi)卻沒有制定出一條有效的狙擊“兩樂”的方案。在“兩樂”從南北兩側(cè)通過攻占沿海城市進而向大都市進軍時，健力寶卻在不太開放但人口較多的內(nèi)陸地區(qū)遍地開花?！皟蓸贰闭痉€(wěn)了在沿海一些大城市的腳跟后，反過來又來搶奪健力寶的市場。當(dāng)健力寶意識到問題的嚴(yán)重性后，卻沒有足夠的財力、物力來建立防御性的反擊。
20世紀(jì)90年代，“兩樂”殺得我國民族飲料業(yè)無力還手，這已是不爭的事實。作為民族飲料行業(yè)巨頭的健力寶，盡管沒有遭受滅頂之災(zāi)，但也是損兵折將，遭受了相當(dāng)?shù)闹貏?chuàng)。以下一組數(shù)字可以看到健力寶與“兩樂”的博弈情況：1996年，健力寶飲料銷量達到70萬噸，同年百事可樂在中國只有50萬噸。而到了2000年，健力寶飲料的實際銷量只有60萬噸，銷售收入25億元；2001年，健力寶飲料實際銷量為40萬噸，銷售收入只有20億元，比上一年下降了20%。
如果說健力寶是因為市場競爭的白熱化降低了銷售額，那么，在健力寶大權(quán)旁落到張海手中被耗損多年后，依然還有一批忠誠的經(jīng)銷商，可見，健力寶的隕落不是出于市場的原因，而是敗于體制的原因。當(dāng)健力寶因為市場環(huán)境發(fā)生變化導(dǎo)致銷量下降時，政府的角色應(yīng)該是對企業(yè)實行宏觀調(diào)控，對健力寶采取一些政策上的扶持，如降低稅收等，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，而不是粗暴地干涉企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，甚至一意孤行地將企業(yè)變賣掉。
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