我們接著轉(zhuǎn)向企業(yè)界之外尋求幫助，在1977年開始拜訪美國和歐洲十幾家商學院（當時日本沒有商學院）。我們發(fā)現(xiàn)學術(shù)界的理論家也有相同的困擾。我們選擇的時機很好。當時的理論雖然依舊混沌，但已朝新的共識前進；研究人員幾乎不再繞著結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)，特別是繞著當時最新的矩陣理論轉(zhuǎn)。那時最熱門的是另外一個思潮，其中心思想是：決策者處理信息以及做出所謂“理性”決定的能力有限，集體（亦即組織）更不可能自動執(zhí)行理性主義者的復雜戰(zhàn)略性設(shè)計。
當時研究人員著眼的思潮其實是始于20世紀30年代的哈佛學者埃爾頓·梅奧以及切斯特·巴納德。這兩位學者以各種方式挑戰(zhàn)社會學家馬克斯·韋伯和弗雷德里克·泰勒的理論，韋伯界定組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)，而泰勒主張管理可以成為精確的科學。韋伯對魅力領(lǐng)導嗤之以鼻，并大力倡導行政體系，認為這種體系以規(guī)則為導向，客觀的形態(tài)是長治久安的唯一辦法。泰勒是擅長動作和時間分析效率的一代宗師，他主張把工作分解為獨立、按部就班的步驟，然后以真正最適當?shù)姆绞桨堰@些步驟組合起來，使工作單位得到真正的頂尖績效。
梅奧的研究始于理性主義，最后卻對這個學派提出許多疑問。在西部電氣公司的霍桑工廠里，他為了證明工作地點環(huán)境對于勞動生產(chǎn)力具有直接、正面的影響，而把燈光調(diào)亮，生產(chǎn)力果真如預期上升。接著，他想把注意力轉(zhuǎn)移到另一個因素，于是例行調(diào)暗燈光，結(jié)果生產(chǎn)力又再度上升！對我們而言，這項研究的意義極為深遠。本書將要探討的主題是：對生產(chǎn)力影響最大的，是注意員工而非注意工作環(huán)境本身。（我們有個朋友觀察發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)中的許多管理都只是為了創(chuàng)造永無止境的“霍桑效應(yīng)”。）這跟唯理主義的論點并不兼容。
巴納德曾經(jīng)是新澤西貝爾公司的總裁，他從企業(yè)主管的觀點來看，主張領(lǐng)導者的角色在于協(xié)調(diào)組織內(nèi)的社會力量，塑造以及指引價值觀。他把優(yōu)秀的管理者形容為組織內(nèi)非正式社會特性的塑造者，而不僅是正式獎勵和系統(tǒng)的操縱者，單單著眼于狹隘的短期效率而已。
巴納德的概念雖然很快就為西蒙（他在這方面的努力沒過多久就為他贏得了諾貝爾獎）所采納，但之后卻沉寂了30年，當時管理學界的主要爭議集中在伴隨戰(zhàn)后成長的結(jié)構(gòu)上，而這也是當時熱門的議題。
不過當大家開始了解到，分權(quán)結(jié)構(gòu)并非隨時可用的萬靈丹，其后發(fā)展起來的矩陣理論也不斷碰到復雜的問題時，巴納德和西蒙的理念才引發(fā)了一波新思潮。在理論層面，康奈爾的韋克以及抨擊理性模式不遺余力的斯坦福學者詹姆斯·馬奇為代表人物。
韋克認為，組織學習和適應(yīng)的速度“非?！本徛^度注意固定的內(nèi)部指示，結(jié)果會喪失實際價值。管理系統(tǒng)和各種例行工作的起源早已隨著歲月荏苒而模糊不清，重要的戰(zhàn)略性商業(yè)假設(shè)（譬如以控制為主或是以冒險為主）也跟著埋藏其中。說到這兒，我們經(jīng)常引用某位朋友所說的例子。他早年曾經(jīng)擔任銀行的職員，經(jīng)手的工作是用手將80欄的穿孔卡一一分類。指導他的女員工動作快如閃電，她手里的卡片在轉(zhuǎn)眼間就分門別類疊得整整齊齊。我們這個朋友看得佩服不已。
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