五、親身實踐、價值驅(qū)動。沃森表示：“企業(yè)的基本哲學(xué)對其成就的影響力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過技術(shù)或是經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時機(jī)。”沃森和惠普的威廉·休利特都是走動式管理的傳奇人物。麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克更是經(jīng)常視察各家分店，并評估這些分店有沒有奉行公司堅持的價值觀“品質(zhì)、服務(wù)、清潔與價值”。
六、堅持本業(yè)。強(qiáng)生前任董事長羅伯特·約翰遜表示：“絕對不要收購你不知道如何經(jīng)營的企業(yè)?！睂殱嵡癈EO愛德華·哈尼斯表示：“這家公司從來沒有偏離基礎(chǔ)。我們不愿成為一家大型集團(tuán)?！背松贁?shù)例外，堅持本業(yè)的企業(yè)通常比較可能締造出卓越的業(yè)績。
七、組織單純，人事精簡。我們研究過的大多數(shù)企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但都不是采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，就算曾經(jīng)試過這種結(jié)構(gòu)，也都已放棄。這些卓越企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)和系統(tǒng)都非常簡單，高層人事極為精簡。規(guī)模好幾十億美元的企業(yè)里，負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層主管人數(shù)通常都不到百人。
八、寬嚴(yán)并濟(jì)。卓越企業(yè)兼具集權(quán)和分權(quán)的特色。如前所說，它們讓自治精神深入工廠或產(chǎn)品開發(fā)小組，另一方面，對于核心價值觀卻又堅持采取中央集權(quán)。3M在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域表現(xiàn)卓越，但其組織卻是一片混沌。不過有個分析師認(rèn)為：“它們好比被洗腦的政治狂熱分子，絕不妥協(xié)自己堅持的核心理念?！痹贒EC，組織混亂的局面也極為普遍，有位主管甚至說：“這兒沒有幾個人知道他們是在為誰工作?！北M管如此，DEC對于產(chǎn)品質(zhì)量的堅持，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外人的想象。
這八大特質(zhì)并不新奇，大部分甚至是經(jīng)營企業(yè)的基本常識。但是如同麥克弗森所說的：“每個人都認(rèn)同‘人是我們最重要的資產(chǎn)’，可是真正做到的人卻少之又少。”卓越企業(yè)實踐尊重人才的承諾，并以行動為導(dǎo)向——行動遠(yuǎn)比組織無數(shù)的委員會和高達(dá)500頁的研究報告重要。它們對于服務(wù)和質(zhì)量的執(zhí)著，在其他精打細(xì)算、運用最佳技術(shù)的業(yè)者看來，是不切實際的夢想。卓越企業(yè)重視的是全體員工自動自發(fā)采取行動（確實的自治），而非只靠兩百位高薪者主動貢獻(xiàn)而已。
最重要的是，這樣的張力本身來自卓越企業(yè)所堅守的信念，我們在進(jìn)行第一輪訪談期間可以“感覺得到”。受訪者談話的用語不同，對于定期貢獻(xiàn)的期望也不一樣。我們可以感受到他們對產(chǎn)品和顧客的熱忱。在惠普或3M觀察人們工作、娛樂的情形時，也能感覺到與官僚機(jī)構(gòu)的懸殊差異。在3M，忙碌的工程師、業(yè)務(wù)人員、制造部門人員們不拘形式地聚集在會議室里解決問題。而在惠普，部門經(jīng)理的辦公室（規(guī)模達(dá)1億美元的部門）設(shè)在工廠中，四面沒有墻壁，面積狹小，而且還和秘書共享。德納公司新任董事長杰拉德·米切爾在托萊多的總公司和同事用完午餐后，與對方熱情擁抱。這些景象和沉悶的董事會議大不相同——發(fā)言者在陰暗的燈光下進(jìn)行單調(diào)的報告，底下的與會者人人拿著只計算器，投影儀不斷地運行，將一頁接著一頁的幻燈片投射到屏幕上。
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