我想你一定會(huì)有改善自己品牌的“弱點(diǎn)”的沖動(dòng)。同時(shí)，你可能根本不會(huì)想到做相反的事情——增強(qiáng)你的優(yōu)勢(shì)，拉開你與競(jìng)爭(zhēng)者的距離。
但這些用來(lái)確定競(jìng)爭(zhēng)地位、動(dòng)機(jī)良好的努力，不管是用品牌定位圖、市場(chǎng)調(diào)研，還是用其他競(jìng)爭(zhēng)分析方法，最終都會(huì)變成一根“趕牛棒”，把你“趕向”一種均勢(shì)。回到我給學(xué)生們做的期中評(píng)估上，雖然我的本意并非消除學(xué)生的差異，進(jìn)而降低班級(jí)討論的總體水平，但事實(shí)上我確實(shí)這么做了。同樣，當(dāng)企業(yè)對(duì)職員的表現(xiàn)作出評(píng)估時(shí)，其本意也不是要培養(yǎng)出一批能力均等的勞動(dòng)者，但結(jié)果又確實(shí)如此。
事實(shí)上，真正的差異，也就是可持續(xù)的差異，并不是“均衡化”能夠產(chǎn)生的結(jié)果，而是“失衡現(xiàn)象”所特有的貢獻(xiàn)。所謂的“卓越”同樣如此。假如你要去見(jiàn)一位腦外科醫(yī)生，他自稱還是一位兒科整形醫(yī)生，并且在肉毒桿菌美容療法領(lǐng)域也是專家，那你肯定會(huì)懷疑他的資質(zhì)。為什么呢？因?yàn)閮H憑直覺(jué)你就知道，要想取得極為卓越的成績(jī)，必須有所取舍。就像電影里通常呈現(xiàn)的那樣，中學(xué)足球教練也可能教社會(huì)學(xué)課程——他盡管可能是一位足球天才，但他肯定不會(huì)在教學(xué)方面獲得獎(jiǎng)項(xiàng)。
同樣的道理，如果悍馬在廣告中鼓吹可以為你帶來(lái)溫暖舒適的家庭旅行，那么它的公路“硬漢”形象就會(huì)遭到破壞。如果法拉利在廣告中強(qiáng)調(diào)孩子坐在車?yán)镉卸喟踩?，它作為“最先跑車”的口碑也?huì)受損，有所不為不僅是卓越所必需的，也是差異化的標(biāo)志。無(wú)論是對(duì)于產(chǎn)品和品牌，還是對(duì)于腦外科醫(yī)生，這個(gè)道理都適用。
但在商業(yè)領(lǐng)域，商家很難抗拒努力贏得“均衡”的結(jié)果的沖動(dòng)。在很多案例中，“均衡”的最終效果就是集體平庸。我在寫本書的時(shí)候，星巴克咖啡連鎖店正在嘗試為顧客提供超值早餐；而麥當(dāng)勞快餐店卻在嘗試為顧客供應(yīng)咖啡。
群體動(dòng)物行為中最典型的特征就是缺乏共謀。雖然它們看起來(lái)像是統(tǒng)一行動(dòng)的整體，但其實(shí)它們不過(guò)是一個(gè)個(gè)散漫的個(gè)體。自給自足，不相配合。動(dòng)物集體行動(dòng)時(shí)，它們之間的協(xié)作并非由某個(gè)頭領(lǐng)指揮而完成，科學(xué)家稱之為“自組織系統(tǒng)”。而我則喜歡用“自發(fā)性脅從”來(lái)描述這種自然協(xié)作行為。
蜂群就是這樣一個(gè)自組織系統(tǒng)。螞蟻王國(guó)也是一個(gè)自組織系統(tǒng)。鳥群、車流、股市等都是自組織系統(tǒng)。
了解自組織系統(tǒng)工作原理的最簡(jiǎn)單方法，就是將其分解開來(lái)進(jìn)行觀察。20世紀(jì)80年代，克雷格·雷諾茲（Craig Reynolds）為鳥群的飛行序列深深吸引，開始對(duì)其進(jìn)行研究。作為一名接受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的電腦動(dòng)畫師，他決定編寫一套程序，在電腦屏幕上呈現(xiàn)模擬動(dòng)物群體行為的畫面。起初，他按照三個(gè)簡(jiǎn)單的規(guī)則編寫單個(gè)虛擬鳥的程序，這三個(gè)規(guī)則是：（1）避免和旁邊的鳥太過(guò)靠近以避免沖撞；（2）與旁邊的鳥同步飛行（大體上以同樣的速度朝同一方向飛行）；（3）向旁邊的鳥群所處的位置滑翔。
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