34.餐飲市場(chǎng)定位有哪些策略?
投資策劃者在在制訂市場(chǎng)定位戰(zhàn)略時(shí)，一定要一切從實(shí)際出發(fā)，正確地處理所投資的餐飲企業(yè)與消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者三者之間的相互關(guān)系，具體問(wèn)題具體分析。一般而言，首先要弄清楚在客觀環(huán)境條件的制約下，消費(fèi)者在想什么?他們有什么需求或潛在需求?競(jìng)爭(zhēng)者正在和將要做什么?他們?yōu)槭裁匆@樣做?我們應(yīng)該做什么?如何去做才是上策?然后，從潛在消費(fèi)者的心理入手，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，慎重考慮所投資的餐飲企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。正所謂知己知彼，才能準(zhǔn)確確定最恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位。而選擇餐飲市場(chǎng)定位的策略主要有：
(1)毗鄰定位策略。這是一種定位于緊貼某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的附近，是一種向競(jìng)爭(zhēng)者正面進(jìn)攻的戰(zhàn)略。屆時(shí)，由于二者所提供的餐飲產(chǎn)品及營(yíng)銷組合極其相似，因而不可避免地會(huì)導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。所以，餐飲投資者在選擇這種定位戰(zhàn)略時(shí)，必須慎重考慮是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)的相持階段是否有足夠的資金支持以穩(wěn)住陣腳，等等，否則，極易招“殺身之禍”。通常，只有充當(dāng)餐飲市場(chǎng)的領(lǐng)頭雁或者擁有殺手锏(如專利品牌產(chǎn)品等)的餐飲企業(yè)，才采用毗鄰定位戰(zhàn)略。
在北京麥當(dāng)勞公司和肯德基公司之間的競(jìng)爭(zhēng)就是毗鄰定位戰(zhàn)略的典型案例。麥當(dāng)勞公司的選址策略非常明確，哪里有肯德基公司，哪里就有麥當(dāng)勞公司。肯德基公司北京前門餐廳是肯德基公司打入中國(guó)內(nèi)地的首家快餐連鎖店，也是全球肯德基公司最大的一家快餐連鎖店，日銷售額達(dá)到14萬(wàn)元人民幣，營(yíng)業(yè)不到300天，竟盈利250萬(wàn)元人民幣。正因?yàn)槿绱耍?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)40個(gè)城市要求掛肯德基公司的招牌，北京50個(gè)單位提出與之聯(lián)營(yíng)。一時(shí)間，北京肯德基公司身價(jià)百倍，一枝獨(dú)秀，風(fēng)光無(wú)限。然而，面對(duì)這樣的強(qiáng)手，北京麥當(dāng)勞公司還是選擇了迎難而上的道路。該公司將麥當(dāng)勞前門餐廳建在距肯德基前門餐廳往東不足50米處，讓美國(guó)漢堡包和美式炸雞“打擂臺(tái)”，唱起了對(duì)臺(tái)戲。于是，一邊“山德士上?！惫в櫩停贿吺恰胞湲?dāng)勞叔叔”笑迎嘉賓，二者扎營(yíng)寨對(duì)峙而戰(zhàn)，各顯神通。而令消費(fèi)者頗感興趣的是，“山德士上?！迸c“麥當(dāng)勞叔叔”同樣是那么招人愛(ài)。麥當(dāng)勞公司之所以如此“咄咄逼人”，自然是因?yàn)槠湄?cái)大氣粗，“有恃無(wú)恐”。結(jié)果也實(shí)如麥當(dāng)勞公司人所愿，其風(fēng)頭并不遜于德基公司。
另一方面，如投資企業(yè)本小利微，則在選擇毗鄰定戰(zhàn)略時(shí)，一定要慎重。如1996年2月，某中式快餐連鎖有限公司進(jìn)入北京，在王府井大街開(kāi)設(shè)了第一家快餐店，離北京麥當(dāng)勞王府井餐廳大約不足20米，該公司負(fù)責(zé)人稱：“麥當(dāng)勞在哪里開(kāi)店，我們就在哪里開(kāi)店。”中式快餐挑戰(zhàn)洋快餐的勇氣固然可嘉，但其與麥當(dāng)勞的實(shí)力差距實(shí)在是太懸殊了。盡管其最后失敗有其他更深層次的原因，但其在尚未羽翼豐滿時(shí)便采用毗鄰定位戰(zhàn)略卻是失敗的原因之一。
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